将“用工荒”置之度外 博洋集团有“妙招”

　　春节过后，有关企业遭遇“用工荒”的报道不绝于耳。而在素来对一线操作工依赖程度颇高的宁波服装纺织行业中，却有一家大型企业几乎未受到“用工荒”的影响。

　　相比起其他企业正为招工而忙得团团转的综合部门高管来说，博洋公司总裁办主任林云华近期明显要悠闲自在很多。昨天，他告诉记者，“今年我们招工没花费太多精力，既没去摆摊招工，也没有想方设法去联系什么技术学校——一切如同往年。”

　　众所周知，服装纺织业离不开大量的一线操作工人。而作为一家去年销售额达到50多亿元的业界“大佬”，博洋集团为何能在今年猛烈袭来的“用工荒”中置身事外？

　　把劳动密集型产业转移到内地

　　“我们集团下属的生产企业中，用工需求最大的几家企业，现在早都转移到内地。”说到纺织服装企业不容回避的企业用工问题，林云华这样说。

　　据了解，2006年之后，博洋集团一连关掉或转让掉了其在宁波鄞州等地的多家工厂，集中精力在安徽、贵州两省投资兴建起了两家大型纺织服饰工厂。其中，在安徽宿州的一家公司用工量达到1万多人。

　　“事实证明，我们当初的决策是正确的。如果把宿州这家企业放在宁波等沿海地区，这段时间我们肯定也要为招工而疲于奔命了！”据林云华透露，由于宿州博洋纺织有限公司落户在安徽宿州，招收的基本上都是当地工人，随着原先在沿海地区打工的工人纷纷回流，公司今年在用工方面一点问题也没有。

　　由于已把劳动密集型企业转移到内地，目前博洋集团公司在宁波的用工不到全集团公司的20%。而这部分用工中，有一半以上是企业管理、营销、设计等高端人才。

　　九成销售产品来自代工企业

　　把劳动密集型企业向内地转移只是其中一步，对博洋而言，控制品牌设计和销售终端后，让其他企业代工才是他们的独特经营之道。

　　据记者从博洋销售部门一位负责人处了解到，在2008年和2009年两年中，博洋集团在终端销售的服饰和家纺产品中，直接由自己下属企业生产的只有10%左右，其他近九成都是来自公司以外企业的代加工生产。“这些企业有珠三角的，也有江浙一带和山东的。随着近几年博洋旗下各种品牌名声鹊起，有越来越多的内地服装企业要求为其代工。”

　　据了解，博洋旗下的唐狮、艾夫斯、德·玛纳等多个品牌整个生产经营流程一般是这样的。第一步，由公司组织专业团队开展市场调研，及时掌握市场动向以及流行时尚。第二步，则由公司专门的服装设计团队潜心设计出各品牌产品的时尚款式。第三步，将通过企业招标的方式，把这些产品款式交由其他服装纺织企业代为生产。第四步，公司利用已有的品牌优势以及终端营销渠道，开展这些产品的销售。

　　于纺织服饰企业而言，生产加工所需用工数量最为集中，而企业既然已经把生产环节交由其他代工企业负责，招工的烦恼，当然也就与之无关了。

　　博洋模式品牌营销是关键

　　产品主要依赖代加工，企业重点从事产品研发设计和终端品牌营销——博洋这样的经营模式，效果到底如何？

　　在全球金融危机袭来的2008年，博洋集团销售额同比增长了27%，企业营业利润增长幅度更是达到了50%。在刚刚过去的2009年，博洋集团的销售额的增长幅度又达到了30%左右，企业创造利税也同比增加了三成。

　　记者注意到，其实包括耐克、阿迪达斯等在内的一些国际服装名牌企业早就开始这样做了。一位业内资深人士认为，相比起传统的服装纺织企业，采用这种经营模式的企业具有轻资产、高营销额的优点，这样的企业公司现金流充沛，抗风险能力强。

　　“如从上个世纪日本经济危机中发展起来的‘优衣库’，去年该公司的老板已荣登为日本首富。但其在中国专卖店所销售的服饰本上都来自国内一些名不见经传的小型服饰企业。”该人士举例说。

　　“当然，用这种经营模式开展经营，也并不是一个轻松的活。”这位人士指出，相比起传统的服装企业，敢于开展这种经营模式的企业首先应当具有较强的品牌营销管理能力，同时则应当拥有高端的产品创新设计人才和企业管理人才。只有这样，企业才可能有能力及时把握市场脉搏，掌控足够多的市场终端销售渠道。

　　“中国被称之为‘世界工厂’，历来一直以为其他一些国际知名企业做代工生产为主。而随着经济格局的逐渐改变，这种仅凭劳动力价格低廉优势而获得代工生产机会必将逐渐丧失。企业应当尽快采取措施，尽快转型，及时实施自己的品牌战略了！”