安踏品牌彰显“洋退民进”变化按天计算新趋势

　　中国公司能够在中国市场做到多好？这个看似荒诞的问题在体育用品市场被一再提出。李宁曾经努力过，这家中国品牌在本土市场曾一度超越耐克和阿迪达斯，至今仍然保持着中国市场占有率前三的位置。如今，轮到安踏。

　　这家由创业者白手起家的公司，刚刚宣布其2009年净利润增长近4成，达到12.5亿人民币。除了亮丽的业绩外，这家公司的领导者正试图通过一系列努力如上市、大批挖人、疯狂赞助赛事、签约明星等，希望能够让这家公司从根本上发生改变：在自己专注的领域，用三到四年的时间成为中国本土品牌的第一。

　　变化按天计算

　　一位安踏员工骄傲地说，我们现在是什么情况？突然发现专业咨询公司给我们制定的五年战略已经跟不上了，第二年的战略现在就拿来用，五年后的战略第二年就要拿来用。

　　他刚进入安踏一年半，所在的部门新入职员就多了十几个，人数翻了倍。这些新进入者多数是从2008年上市后开始聚拢到安踏，他们大多有光鲜的履历，或来自于对手、或者来自其他在管理、营销上值得称道的公司。耐克中国区一位中层曾在非官方场合下抱怨，公司负责某项营销活动的整个团队都被安踏挖走，甚至包括几名刚入职的大学生。能够让一名经过层层面试、最终进入耐克的大学生舍弃一流跨国公司而进入一家民营企业，可见诱惑非常。

　　对于郑捷来说，诱惑远比物质来得深远。2008年奥运会之后，他正式加盟安踏成为这家公司的执行副总裁。之前，他的职业生涯都在大型外企度过，包括像宝洁、阿迪达斯这样的营销大佬，加入安踏一年前，他刚刚被提拔为锐步中国区总经理。来到安踏，他拥有前所未有的权力––操盘品牌的全局。

　　丁世忠希望郑捷为安踏带来的改变是，用他所擅长的先进国际化经验改造企业管理模式；提升整个团队的素质和工作能力；建立能与世界一流体育用品公司匹敌的营销体系。

　　2009年，迁址后第一年，安踏最大的变化是从晋江到厦门，营销体系与工厂彻底分割开来，整个公司的营销体系就此建立。

　　原先的情况比较糟糕：品牌、商品、销售三大块基本是分割的，商品闭着眼睛设计，品牌的推广无法控制工厂的生产线和卖场的陈列。就在过去这一年中，这种情况得到很大改变。以当下为例，安踏已经设计好2011年第二季度品牌大的营销方向，在这个框架下生产环节也开始以此为主题做一些品类，销售方面开始考虑应该怎么样去陈列。这样的预见性周期保持在12个月到16个月之间。而在这之前，各个环节只能提前两个月才知道应该去做什么事情。

　　在这一系列的变化中，郑捷给予丁世忠这样的评价：他是一个主导者，如果他自己不改变，别人无法改变这个企业。

　　据说，一次开会，丁世忠提出一个观点，有人毫不顾忌地站起来反驳：“丁总，我觉得不是这样。原因是一……二……三……”丁世忠安静地听完发言，最后，还赞成了这位反对者的意见。目前，职业经理数量在安踏管理团队中已经占据了70％–80％，而流动率仅为2％左右。

　　能有多快？

　　在刚刚结束的温哥华冬奥会上，女子短道速滑成绩突出。周洋、王濛们兴奋地站上冬奥会的领奖台，左胸国旗、右胸“安踏”。包括这件领奖服在内的奥运装备，也已经在安踏大部分门店陈列。之前，这种情形很难发生，用郑捷的话来说，“经常是在空中做广告，在地上看不到”。如今，多少有了联动。

　　但是当周洋、王濛第一个冲到终点，将国旗举过头顶时，右胸的位置却清楚地留给了耐克。这届冬奥会决定，将颁奖环节与比赛分开。这被一些体育界人士所诟病，认为安踏的奥运营销缺乏产品体系中最核心的产品––人们是希望像这些运动员一样去运动、比赛，而非领奖。

　　不过郑捷相信一则体育界营销原理：体育品牌的高度跟其体育资源的位置呈完全正比。这则原理阿迪、耐克证明过，李宁也证明过。李宁在1992年开始为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助中国奥运代表团的中国体育用品企业，结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的尴尬历史。在2008年奥运会上李宁又成功点了一把火。所以，安踏认为冬奥会一战取得了初步的胜利。整个安踏董事会也认为这是一件非常正确的事情，与国家荣誉和五环紧密地联合在一起，让安踏的美誉度到达前所未有的高度。

　　对于安踏,一个更加具体的目标是，2013年，成为本土体育品牌的第一名，无论是在市场占有率上还是在美誉度上。安踏甚至已经计算出那时可能达到的销售额，并在所需生产、管理的规模扩大上开始投入。这些评估出来的数据，也最终决定了2008年9月10日在中国奥委会合作伙伴标书价格那一栏里，丁世忠填上的那个高位数。这个数字以及此前的努力帮助安踏最终得偿所愿，成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴。公开的说法是，这次赞助费不会低于2008年奥运会TOP级的赞助门槛。联想成为2008年奥运会TOP级赞助商付出的代价是6500万美元。有人测算，安踏拿下这一标的付出更高。之后在公开场合，丁世忠也表示将会拿出更多的钱支持营销。

　　因为耐克、阿迪的一系列下滑趋势，让“洋退民进”的呼声越来越大。不过安踏从来没有把阿迪和耐克当成直接的对手。目前，安踏的门店分布仍以二、三线城市为主，产品售价也多集中在中档。“这种品牌定位市场竞争会多，但是空间也更大。”郑捷话锋一转：“要是向上走，你以为竞争就会小吗？”

　　在国内中端运动用品市场上，李宁和安踏目前仍然居于领先地位，虽然后有追兵，但一时间也难以在整体局势上构成威胁。

　　问题是，如果阿迪、耐克有心向下呢？在北京新东安的销售门店，一些阿迪达斯老款的运动鞋，不过两三百元，时常是货一到店就被抢购一空。阿迪达斯全球CEO赫伯特·海纳自称在中国投入了“一笔相当可观的投资”，那就是派有着20多年亚太地区经销管理经验的老臣杜柏瑞坐镇中国，而杜柏瑞年前刚刚立下目标––在2010年6月之前解决库存问题。这一规模巨大的“清库存”行动必将占据一定市场份额，如果阿迪将这一清库存化沉入渠道定为常态，中国公司又将如何应对？

　　但是，高速前进的安踏考虑得更多的还是提高自身。2010年，郑捷认为，安踏必须去做的事情就是，怎么样将已经拿到的优质体育资源做到产出最大化。温哥华冬奥会的后续营销、8月首届夏季青年奥运会、11月的亚洲沙滩运动会、年末的广州亚运会都是重点。在这个难得的体育大年里，同样仍有威胁，一批追兵也继安踏之后纷纷上市融资，手中钱粮充足，甚至有公司声称要将上市后60％的融资花在营销上。加之，2011年是运动小年，“就算有钱想用，也没有地方用。”所以，稍不注意就可能被落下一大截。

　　二级队伍中的体育品牌都在以疯狂的速度增长––以至于每年增长30％，都可能是最后一名。这就像是高速路上的赛车，刺激而又危险。开店的速度绝不能慢下来。2010年安踏计划分别新增安踏店、儿童店及运动生活系列店609间、72间及257间。生产线的扩产将会用到2.7亿元，以此应对预计销售增长对生产的压力。3％的销售额还将被投入到安踏的科学实验室中。在赞助CBA时，安踏曾在这个实验室中用奇形怪状的器械研究亚洲人脚的特点。现在，这座实验室中有300个忙碌的员工，拥有30多项的自主专利，平均每年都有几十项专利申请。
　　


（经济观察报）