“回归零售本质”的口号喊了好几年，自营、深度联营可能就是这种本质的落地，它的重要意义在于，未来品牌区域代理制有可能崩盘，没有自主经营能力的百货店将难以为继。更现实的意义在于，很多百货店招商困难，调整没资源，自营更有“救场”的作用。
此外，将餐饮、娱乐等体验业态纳入百货店经营管理体系，改变此前的单一的租赁模式、粗放经营，也是百货店“重模式”的一项内容。这既有利于掌握数据、规范管理，也有助于提升效益。
“重模式”的第一层内涵是自持物业。百货店租一个场子再来分租这种模式未来可能难以生存，一方面是租金太高，连年增长，难以承受。比如某三线城市，一家4.6万平的百货店，每年租金2000多万，每年增幅10%，但店的销售难以增长，盈利连年下滑，门店再怎么使劲用力，都是给房东打工;另一方面，好容易把场子做热了，物业增值了，租期一到，房东立马大幅涨租，将原百货店扫地出门，胖东来新乡店就是活生生的例子。
“重模式”的第二层含义是自营和深度联营。自营的好处非常多，但也非常难，在品牌区域代理制盛行的当下，百货店不可能回复到上世纪的全自营状态，但一定比例的自营、变租赁或简单联营为深度联营可以做到，也应该做到。
区域龙头百货企业通过代理品牌、买断货品做自营，既可以做出差异化、特色化，也有利于提升经营毛利，值得探索推进，事实上也有企业做得很出色，比如河南许昌的胖东来，湖北仙桃的银泰仙商，特别是后者，全品类自营做非常给力，以1/3的自营面积实现了45%的销售，贡献55%的毛利，人流如织的火爆让十几万方的购物中心也望尘莫及。
联营主导的经营模式可能短期内不会退出历史舞台，但也不会一成不变，百货店介入品牌货品管理、库存管理是必然之势，在技术也不存在任何障碍，强大的ERP系统已经完全能够支撑单品管理。深度联营，百货店向上游延伸、承担相应的责任与风险，获得更多的话语权和收益，这可能是百货店“练内功”的重要方向之一。
百货店销售有一块是“虚销”，也就是供应商保底买单，这显然不是真实的销售。另有名目繁多的“通道费”，是门店盈利的重要来源，但不是经营盈利。这样的“虚销”、“虚利”越多，门店就越危险。
首先，购物中心是没有保底没有通道费的，品牌入驻购物中心比进百货店的成本低，走上精细化管理是购物中心发展的必然之势，一旦实现，好吃、好玩、东西还便宜的购物中心的杀伤力将更致命，百货店将在丧失客流优势之后，坪销、坪效优势也会丧失。
其次，很多弱势的百货店已经放弃了“保底”、“通道费”，这应该引起更多百货店的重视，必须尽快减轻对这些“潜规则”的依赖，逐步走上“真销实利”的正途，这才是科学、健康、可持续的盈利结构，而要做到这一点，就要提升自身的经营能力，实质性地介入到商品、业态经营之中，这也是“重模式”的一环。
