有这么一家企业，他拥有13个品牌，在行业畅销品牌TOP10榜单中有6个品牌源自这个企业，市场占有率超过该细分领域的30%，其在国内拥有2万余家门店，在国内零售业首屈一指，高峰时公司市值高达1500亿港币。
这是一家低调却充满传奇的企业，女鞋之王百丽集团。2014年，百丽自营鞋类品牌的销售额230亿元，代理的运动鞋服品牌销售额达170亿元，净利达47亿元，在女鞋领域乃至整个鞋业领域，其拥有无可撼动的江湖地位。然而，自2013年2月20日发布2012年报后，2013年2月28日，百丽跃居1500亿市值高点之后被资本持续看空，市值一路下跌至390亿港币。百丽的故事，先从百丽的崛起开始。
从制造商到垂直一体化品牌商
百丽的成长样本，让无数同业企业受益，百丽培养的管理干部，成为众多友商争夺的对象，在中国鞋服领域，百丽堪称教科书企业和黄浦军校。
百丽早期的成功，源于其生产、设计和管理上的领先模式。百丽由香港实业家邓耀先生创立，80年代，百丽凭借大陆廉价的生产成本，将大量产品销往东南亚市场，后来，百丽又利用香港这一地域优势，将欧美时尚的款式设计源源销往大陆各地。90年代初，李宁、安踏等运动品牌，凭借体育营销和电视广告的大量营销，快速打开市场，而百丽鲜有广告投放，其采取了另一种更为前瞻的模式，选拨营销主管担任生产主管和设计主管，把市场敏感的信息转化为产品驱动力，现在我们管这种模式叫零售导向模式，而华为的任正非先生则管这种模式叫“让听见炮火的人呼唤炮火”。正是这种先进的模式，让百丽在大陆扎稳了根。
发展中期，百丽在商业模式上开始创新，完成了从制造商到垂直一体化的品牌企业的蜕变。1997年，百丽一改过去的混批和散批模式，开始建立专卖体系，与16个生意伙伴签订独立经销协议，也就是说，这16个经销商在各自的区域独家销售百丽产品。而这16个生意伙伴，有不少是百丽CEO盛百椒先生的旧部，有哈尔滨期间盛百椒的学生，也有深圳期间盛百椒的司机，都成为地方诸侯。独家经销商的好处尤为明显，让百丽在较短的时间整合了更丰富的市场资源，快速扩大品牌市场占有率。但是，经销商强大的后果也很严重，经销商可以挟渠道控制厂商的生死，此外，一个品牌的市场能否强大，亦取决于当地经销商的经营能力，而这两点显然成为百丽的短板，并且，现在这两点也成为困扰无数品牌厂商的难题。百丽的解决之道是“削藩行动”。2002年，由邓耀、盛百椒家族联合百丽各经销商，共同成立百丽投资，百丽投资成为百丽集团独家经销商。这样，百丽高管顺利从经销商手中接过渠道控制大权。2004年，百丽集团又收购百丽投资全部资产，百丽集团完成了品牌、生产、设计、零售的垂直一体化布局。2012年8月，达芙妮以毁约的方式终结2009年与全国三四级城市加盟商之间的合作,目的是改加盟模式为全部直营，引发多家经销商的抗议甚至起诉。显然，百丽的削藩比达芙妮更成功，更有预见性。
从品牌矩阵到集合店模式
在经营的历程中，收购是百丽高速成长的助推器。借助资本的力量，Millies、百思图、森达、永旭鞋业、美丽宝、big step、龙浩天地、Baroque均被百丽集团纳入旗下，收购给百丽带来更大的品牌协同效应，也大大提升了百丽的综合竞争力。
2006年6月，郑州丹尼斯为了狙击竞争对手大商新玛特的开业活动，要求百丽集团代理的阿迪达斯参加买300送300促销活动。由于在折扣和补贴上的矛盾，丹尼斯下达了阿迪达斯封柜令，而百丽公司则将在丹尼斯商场经营的阿迪达斯、耐克、百丽、思加图、天美意、他她、真美诗等多个品牌全部撤柜，最后，丹尼斯妥协告一段落。早期百货业大多数为自营商品，后期吸收国外零售业的引厂进店联营模式，百货店为供应商提供场地，而供应商提供人、货、价。但是，百货店为了保持自己的竞争力，就要求供应商调价来吸引消费者，这变相减少供应商的利益，自然受到供应商抵制。对于小的供应商，要委身于百货店，敢怒而不敢言，而百丽集团则不同，百丽拥有多个知名品牌，同时代理多个国际一二线运动品牌，多品牌矩阵让百丽成为商场的重点招商对象，也成为重要利润贡献方，不少商场对于百丽这类供应商，给予位置、装修补贴、扣点等全方位的优惠。
如果说2006年百丽集团是商场招商的超级VIP，享受降扣红利，但随着时间的推移和消费升级，更多快时尚品牌、国际品牌进入中国市场成为商场的引流武器，百丽从以往不可或缺的供应商变成可选供应商，地位大不如前。对此，百丽对自身进行策略性创新。一方面加强集合店的布局，加大滔博运动城和百丽MAP集合店布局力度；另一方面下沉价格带推出街铺业态的15MINS平价品牌来应对商场扣点红利的消失。
多品牌协同的优势，另一方面也表现在电子商务的供应链方面，正因为拥有多个鞋服品牌的一手货源，让百丽在鞋服垂直B2C领域笑到了最后。百丽电商，源于2009年11月，其推出自营电商平台淘秀网(有兴趣的朋友可以搜索拙作《试为百丽设一谋》)，2011年收购优购网，将淘秀网并入优购网。但是，在同业诸垂直自营电商平台因为成绩平平而放弃经营时，百丽选择的却是坚守，直到2015年年中，百丽电商迎来盈利，这点颇为可贵。
直到今天，多品牌矩阵，集合店和电子商务是诸多品牌商的终极理想。
开放线上线下流量，再造百丽
在同业看来，毫无疑问，百丽是一个优等生，事实上，百丽的烦恼一点都不少。鞋类同店销售连续三个季度下滑，大量鞋类门店关张。CEO盛百椒称，鞋类销售表现减弱主要因为结构性问题，而非周期性问题，这一现象在短期内不会改善。
百丽代理的运动鞋服业绩增长不错，一方面和体育用品业回暖有关，另一方面也和整合收购企业形成的协同效应有关。鞋类业务却陷入盛百椒所言的结构性问题，达芙妮国际、千百度和星期六几家友商的经营状况也乐观，达芙妮和千百度的收入、毛利、净利润均不同程度下滑，星期六的净利润也大幅下滑，资本方也纷纷看空百丽。
那么，百丽还能重回巅峰么？
读到这里的你，不妨思考一下百丽的核心竞争力在那里，是供应链？还是品牌？或者是渠道网络？从综合竞争力的角度看，百丽并没有明显的短板。但百丽的品牌竞争力并不强，从单个品牌看，百丽旗下品牌的单个市场占有率并不高，市场占有率最高的品牌也不超过5%，供应链优势并非百丽独有优势，并且相似的产品风格和设计反而成为其供应链的弊病，似乎强大的零售网络和人才体系才是百丽最有说服力的核心竞争力。
在2015年的服装业年度观察中，笔者曾提及：百丽、波司登、美特斯邦威等几家品类之王陷入转型焦虑症。对于波司登，症结或在高层管理者没有合力，美特斯邦威则一脚跨入互联网和科技领域，还需要适应水温和泳姿，而百丽陷入沉默期，似乎等着发大招。2010年，彼时，京东在3C市场和腾讯易迅、国美、苏宁展开价格战；同时又和当当网、凡客网展开了一场进军综合电商的扩品战。对于彼时的京东，如过河之卒，唯有奋力向前。此时的百丽，女鞋市场头顶的天花板难以突破，而运动业务虽然增长快速，但代理业务成长空间也受到诸多厂商制衡策略的限制。彼时京东在3C领域的位置，犹如百丽在鞋类领域的位置，都需要扩充品类进行流量的复合经营。
那百丽会放大那些大招，扩充品类，进行流量的复合经营，不妨预测一下。
方式一：做加法，并购。并购是百丽颇为运用得心应手的扩张手段，以往百丽的并购更倾向于鞋类产品的布局，只有一起服装类的产品布局，未来，百丽或围绕女鞋这一流量入口，从儿童产品、时尚类商品、女性生活类进行延伸并购，从而对女性顾客进行复合经营，同时完善集合店商品种类，甚至向主题百货去演进。这种做法，百丽熟悉，可能性较大。
方式二：布局智能穿戴，着眼未来。智能穿戴尽管刚刚起步，但已经有多家行业内企业进行前瞻性的产业布局。地处创新前沿的深圳市，已经拥有500余家智能穿戴相关企业，智能穿戴被列为深圳第五大未来产业，作为总部设立在深圳的知名鞋服企业百丽，自然也是众多智能穿戴企业角逐的合作对象，百丽不妨这个领域进行提前布局，谋定未来。
方式三：线下线上融合，或跨界合作。百丽电商业务，尽管销售额持续增长，但占整体业务的比重仅5%左右，远低于女装电商占整个女装销售的30%的水平。从这个角度讲，百丽电商业务并没有扮演好对整体业务的防火墙作用，反过来讲，百丽电商也不可能用一己之力防御整个行业的电商化。最好的选择是，打通线上虚拟库存和线下实物库存，合理利用好门店的分布式仓储，把线上和线下，都变成开放式平台，开放给厂商，利用零售管理能力更好服务好消费者。另外，和互联网女装品牌合作，围绕消费者输出整套产品包也不失为一种新思路，值得百丽探索。行业不泛先例，拉夏贝尔2亿入股七格格，九牧王以1200万美元入股韩都衣舍，搜于特则以3.24亿元战略投资汇美集团(汇美拥有茵曼、初语、生活在左等品牌)。
方式四：细分品类，进一步做渠道下沉。过去十余年，百丽的产品定位和店铺策略一直伴随百货商场的脚步，切入大中城市消费群体，但对中小城市的消费群体覆盖并不完全，2012年虽然推出大众平价类的15mins，但从商品丰富程度和组合上，从渠道布局上，都有提升空间。这点上讲，可能性似乎最小，对百丽而言，再细分和再下沉获得的收益能否打动百丽。
百丽面临的烦恼，很多企业都会在未来出现，不会出现，是您的企业还不够大，不够优秀。百丽的成长，从制造商到品牌企业，从品牌矩阵到零售大腕，到行业垂直电子商务的幸存者，百丽并没有落下时代的每一个鼓点。过去，百丽因为引领了行业，而获得成功，眼下，百丽需要引领自己，重新突破，谋定未来。欢迎交流，作者微信magangfz
后记本文成文后48小时，百丽再次祭起并购法宝。3月24日早晨，百丽国际宣布收购意大利牛仔品牌Replay母公司Fashion Box SpA 29%的股权，双方建立合资公司，拓展大中华区市场。
