做了十几年的追随者之后，安踏出乎自己意料地提前尝到了领跑的滋味。这再次证明对于企业来说，不摔倒，有时候比跑得快更重要。
9月15日，由国际知名品牌战略顾问公司Interbrand评选的“2011中国品牌价值排行榜”揭晓，安踏比去年上升4位，排名第17名，成为排名最高的本土运动品牌。而在去年，这一殊荣还属于李宁。
这种品牌价值的超越，其背后是商业价值的超越。按照2009年安踏制定的目标——要在2013年超越李宁，成为本土排名第一的运动品牌——然而，根据今年的半年报，安踏营收较去年同期增长28.9%，达到44.5亿元，一举超越李宁，坐上了本土运动品牌的第一把交椅。李宁半年报显示，上半年李宁营收42.9亿元，下降4.8%。考虑到李宁仍在进行中的渠道改革，如果不出意外，今年全年安踏超越李宁几成定局。
这是一次意外的领先，安踏准备好了吗？
提前超越
从追随者到领跑者，安踏走了近20年的时间。
实际上，安踏高层自己也承认，如果不是李宁去年的接连败招，安踏几乎不可能在现在这个节点上超越李宁。毕竟在2010年，李宁的营收达到94亿元，比上年增长13%；安踏虽然有着26%的增长，但是74亿元的营收与李宁还是有20亿元左右的差距。
去年，李宁进行了十分激进的品牌重塑，从企业理念到企业标志彻底大换血，并且通过与美国知名运动产品零售商Champs的合作，进军美国市场。之所以做出这样的选择，很大的原因在于曾经的惨痛经历给李宁所留下的阴影。
2000年以前，李宁是当之无愧的本土之王，即便耐克和阿迪达斯也无法撼动李宁霸主的地位。然而2000年以后，随着国际品牌发力，李宁被耐克和阿迪达斯先后超越，这是李宁公司发展过程中挥之不去的痛苦回忆。在那之前，李宁一直是国人的骄傲。优质的产品，实惠的价格，一直深受消费者喜爱。可是，随着洋品牌的大举入侵，李宁在国内市场接连败退，丢失了大片疆土，尤其是最具价值的高端消费人群大量流失。这段惨痛经历让李宁意识到与国际品牌之间的差距——这种差距不仅仅是产品层面的差距，更是品牌上的差距。所以，2004年以后，李宁一直卧薪尝胆，寻求反扑的机会。2009年，李宁终于等来了这个机会，一下拿回了国内市场第二的位置。此时，品尝到胜利滋味的李宁决定乘胜追击，进行品牌的升级重塑。过去的教训告诉李宁，仅仅做物美价廉的大众品牌是不够的，只有打造一个足以与耐克和阿迪达斯抗衡的品牌，才能真正稳固自己的位置。
虽然李宁的转型难言成功，但更多的是战术上的失败——比如业务层面的渠道动荡，营销层面代言人签约不当等等。但其在战略层面上寻求品牌升级本身并无问题。
对于李宁来说，在国际品牌大举入侵以前，自己一直是国内市场当之无愧的王者，因此李宁并不满足于自己大众市场的现实定位，一直期望将自己打造成为比肩耐克和阿迪达斯一样的国际品牌。而安踏则不同，在长达10多年的时间里，一直扮演追随者的角色。对于安踏来说，李宁才是自己最实际的榜样和目标。所以，安踏形成了“服务于大众市场”的品牌定位。2009年9月在接受本刊记者采访时，安踏副总裁郑捷曾说，“我们并不认为耐克、阿迪达斯是安踏的竞争对手。对它们，安踏只是作为行业的标杆去学习。”
所处位置的不同，决定了两家公司定位和心态上的巨大差异。现在，安踏已经不再是过去“跟班”的角色了。作为新的行业领袖，它必须有着更长远的打算。
安踏这次的第一名其实更像是一种“被”第一。这好比安踏还在后台排练，突然被人推到了舞台中央，对于安踏来说，准备工作其实还未完成，无论是心态的转变，还是业务上的布局。李宁的突然倒下，无疑打乱了安踏先前的计划。
仓促上阵的安踏即将面对的是一个极为残酷的竞争环境，能否及时完成从追随者到领跑者的角色转换，是安踏在竞争中生存下去的关键。
“安踏未来将继续为中国消费者提供买得起的专业运动产品。”在被问及公司的下一步规划时，安踏副总裁张涛这样表示。张涛还透露，安踏未来服务于大众市场的定位不会改变，目前公司会继续“夯实基础”，暂时不会考虑大规模进军海外市场。
有了李宁的前车之鉴，安踏对于自己的下一步显得非常谨慎。
目前国内运动品牌的竞争愈发激烈，耐克和阿迪达斯都在努力拓展三四线城市市场，而这里恰恰是安踏的优势阵地。在仍是本土第二品牌的时候，安踏不用与国际品牌正面交锋，因为这项艰巨的任务一直是“老大哥”李宁承担着。李宁的倒下，意味着无论安踏是否愿意把耐克和阿迪达斯视为自己的对手，它都已经成为了国际品牌的下一个目标。
实际上，安踏马上将在自己的三四线城市市场大本营迎来与国际品牌的贴身“肉搏”。与此同时，摔了跟头的李宁必定痛定思痛，调整策略，准备奋起直追。所以，虽然安踏拿到了本土品牌的头把交椅，但面临的市场格局其实更加凶险。
稳健的背后
在运动品这个市场上，有时保持自己不犯错比做对一件事情更为重要。2008年，阿迪达斯过分押宝奥运导致的库存积压，给了李宁反超的机会；去年，李宁激进的品牌重塑让它丢掉了本土第一的宝座；最近爆出的耐克质量丑闻令其形象严重受损。相比这些对手们，你几乎找不出安踏在过去几年中犯下的任何明显错误。
在安踏稳健发展的背后，一方面是其对自身能力的准确定位，有着稳步追赶的跟随者心态，企业运转被挂在了合适“档位”。而另一方面，则是其对产业发展规律的准确判断。其今天的意外提前领先，也可以被看作是这一点带来的“红利”。
比如，由于棉花等原材料价格屡创新高，人工成本提高，几大品牌承受着巨大的成本压力。看看各家近几年的财报，每一季度订货会的产品价格都会进行一定程度的上调，李宁最近的每季产品都有10%左右的价格上调，而耐克最近也传出消息将在明年大幅上调产品价格。而相比之下，“重资产”的安踏每季产品价格上调的幅度却要远小于对手们。
这是曾经被奉为教科书式的“轻资产”模式的一次“集体撞墙”。虽然3年前包括李宁在内的企业越来越多的意识到问题，并开始让自己变“重”，但为时已晚。
安踏一直坚持“重模式”有着自己的考虑。比如大规模集团化采购能够帮助企业化解原材料上涨的压力，而将工厂掌握在手中也能控制人力成本在短期内的大幅增加；另外就是可以灵活控制生产。2008年参与中国奥委会竞标时，组委会曾经希望参与竞标的品牌能赞助当年10月在北京举行的首届世界智力运动会。面对这一提议，只有安踏欣然应允。其中很重要的原因是“轻资产”品牌并不掌握生产环节，即便有心，却也无力做出及时的市场反应，这就给了安踏机会。
“轻资产”模式在今天的运动市场已经不再是金科玉律。以安踏为代表，依靠代工起家的晋江品牌们通过对制造环节的掌控，实际创造了一种新的模式——不推崇“轻”，反而适度保持自己的“重量”，这将是未来安踏与国际品牌竞争胜负的关键所在。
而在营销推广上，安踏并不迷信明星效应，而是根据自己的大众市场定位，选择了一条以赛事赞助为主的推广模式。去年，安踏充分利用与中国奥委会的合作，在温哥华冬奥会上大出风头；而签下加内特则是为了提升作为CBA合作伙伴的专业性。在被问及加内特对于安踏销售的提升时，张涛虽然没有提供具体数字，但是坦言“确实很卖钱。”
两年来，我们看到安踏一直平稳行进在这条轨道上，营收增长一直保持在接近30%的水平。当业内的明星在台上无限风光的时候，安踏则在后面闷头挣钱。在李宁最为风光的2009年（这一年，李宁的营收增长25%，达到84亿元），安踏的销售额依然保持了27%的强劲增长。2010年，安踏的利润达到了17亿元，再次成为国内最赚钱的运动品牌。而安踏的产品也在不知不觉间，开始被越来越多的高端人群所接受。“我们前一阵子推出了一款600元左右的弹力胶避震跑鞋，结果最后卖断了货。”张涛说，“这样的结果连公司也有些意外”。
另一个颇有意思的细节是，两年前的CBA赛场，几乎所有的外援都只穿国际品牌的篮球鞋。而如今，已经开始有外援穿着安踏的篮球鞋上场比赛，其中最著名的就是上赛季CBA风头最劲的新疆队外援昆西·杜比。这名来自NBA萨克拉门托国王队的小个子后卫是上赛季CBA全明星赛最有价值的球员。从这些细节当中，也能看出安踏品牌的不断提升。
如今，正是考验安踏的关键时刻。过去认为正确的打法在新的市场环境之下，很有可能不再适用。安踏想要继续不犯错的稳健发展，就必须要做出打法上的调整。从二流球星斯科拉到超级明星加内特，安踏需要看到的一点是品牌形象的提升并不意味着与大众市场的脱离，二者其实并不矛盾。虽然，在中国耐克被视为高端品牌，但是在美国国内，耐克同样只是一个大众品牌。与安踏所不同的是，通过合理的产品规划以及价格设置，耐克能够全面覆盖美国从低端到高端的消费人群。
李宁在过去一年当中的经历，无疑可以为安踏未来的品牌升级提供良好的借鉴。对于安踏来说，夯实基础意味着继续为消费者提供极高性价比的产品，不用像李宁一样盲目寻求品牌的溢价。另一方面，开始打造更加高端的品牌形象以便与国际品牌竞争。在前一点上，拥有国内唯一一家国家级运动实验室的安踏无疑比国际品牌更了解国内消费者的特性，这可以帮助其设计制造出更符合国内消费者的产品；而在后一点上，现在的安踏需要更加大胆一些。
实际上，今天的运动产业已经处在变革的前夜，大规模圈地的模式已经难以为继。去年，李宁主动开展了渠道整合，淘汰低效的分销商；张涛也向记者表示安踏未来在扩张的同时，也会更加看重单店效率的增长。本土运动品牌的产业格局日趋稳固——年收入逼近百亿元的安踏、李宁两强同属第一梯队；50亿元左右量级的特步、匹克、361度、Kappa属于第二梯队；第三梯队中的小品牌想要做强做大已经很难。2000年后，在竞争激烈的北美市场，耐克收购了匡威，阿迪达斯收购了锐步，从此基本奠定了今天全球市场两强争霸的产业格局，此后，耐克和阿迪达斯都对收购而来的匡威和锐步进行了大刀阔斧的改造，只保留其少许专业功能性的运动产品面向稍微中低端的市场，而整体品牌则向运动休闲时尚的方向转变。未来，类似的产业变局也很有可能在国内上演。
这实际上为安踏未来品牌走向高端提供了另外一种可能。将来，安踏可以收编一些低端品牌，在提升本品牌的同时，进一步依靠它们拓展低端的市场。同时，借由这种方式，消除追随者对自己的威胁，正如耐克曾经对匡威做的那样。
刚刚登基的安踏能否真正创立自己的王朝，时间会告诉我们一切。（商业价值）
