在这次民间借贷危机中，至少有三分之二的服装企业需重整，从数量上来看，现在温州80%左右的温州服装企业还处于产业结构低端、企业核心竞争力弱、产品附加值低和抗风险能力差的阶段。
近几年来，针对行业转型升级，温州服装商一直在提“四化”：生产制造精品化，企业发展联合化，产业转型提升商贸化和品牌拓展专营化。然而，这“四化”走得并不顺利，曾在康奈集团内部创办康奈内衣，后于2008年创办三点水童装，如今已在华东地区开设200多家专卖店的温州商人陈中怀就向《新领军》表示，“以我看来，这四化都是虚化，喊口号没用，务实最重要。”言外之意，温州服装界充斥着不务实。
而森马无疑是一个务实的典型。业内人士透露，森马集团主业清晰，财务状况良好，是目前温州企业中资质较好的公司，几乎没有受到民间借贷危机的影响。而且，森马目前拥有4000多家门店，差不多进入了中国的所有城市。
创始人邱光和究竟怎样建立起“森马”品牌？
1996年，邱光和创办森马服饰，他把即将开拓的服装类别准确定位在休闲服装上。经过市场调查，他认定，外国休闲服已成为大众时尚，这是一个必然趋势。从未从事过生产制造业的邱光和，很自然地采用了“借鸡生蛋”的虚拟生产策略，通过OEM把自己不擅长、实力不足的部分分化出去，与他人联盟达到借助外部力量，整合外部资源，弥补自身劣势的目的。邱说，整合就是森马的不断创新。实际上，就是团结一切可以团结的因素，整合一切可以整合的资源，凝聚一切可以凝聚的力量。至目前为止，森马已经先后与珠三角和长三角等地的70多家具有较高生产能力的大型服装加工厂建立长期合作关系，实行定牌生产。
“虚拟经营”的森马，仅生产一项，就节约了2亿多元的生产基地投资和设备的购置费用。而这些节省下来的资金，可在短期转化到附加值高、效益明显的产品设计和品牌经营上。
在渠道建设上，森马选择了加盟而非直营。森马总裁邱坚强表示，“如果采用直营，它需要解决一个非常重要的人才问题，这么多的服装公司，这么多服装店，每个都需要服装分公司总经理。中国服装[9.15 -6.35% 股吧 研报]本身发展就比较晚，人才贫乏，怎样才能高速地复制这些人才，很难，如果要去复制这些人才，你要给他们一个好待遇，否则留不住。这个问题，说实话我个人觉得森马还没有考虑清楚，也没有好方法解决之，所以我们一直不做直营。”
而对于加盟店的管理，森马一直不遗余力，早在1997年，集团就投入800万元，导入POS管理系统，在信息技术建设与应用上下功夫，利用较为先进的数据采集，基本解决了规模性远程异地客户经营的一些问题，初步实现系统信息化流程管控，形成了总部信息处理中心和物流配送中心，使各专卖店都能及时接受总部的货物配送、促销计划、市场分析等指令和信息，从而规范营销管理，提高店铺质量。伴随着新管理时代的到来，森马对管理技术进行了再创新，投入9000万元建设森马智能化管理中心，并斥资1300万元与用友正式合作建立ERP系统。
2009年，麦肯锡帮助森马制订了品牌发展和渠道标准建立和实施的战略，同时定下了2014年销售额达到350亿，市场份额保持每年增长30%多的定量目标。如今，森马正在进行第三次变革，实行多品牌经营、国际化发展，以全球化的视野和理念应对全球化的挑战。邱坚强表示，“我们明年就会上一个新品牌。如果这个新品牌比较顺利，可能接下来我会比较快地上更多品牌，比如针对35-40岁人群的品牌。”而这亦可能引发温州服装企业的第三次产业升级。（新领军）
