“好的越好、差的越差、强的越强、弱的越弱”，这是取自《圣经?马太福音》的一句话，倒是蛮符合当前中国家纺行业的真实写照。
家纺“弹簧战”VS“地雷战”
在群雄逐鹿的竞争大背景下，家纺企业的生态环境可以简单地用六个字来概括——大行业、小企业。
在如此残酷的市场氛围下，大多数家纺企业一往深情地追逐跳跃式成长。事实上从以往的发展经验来看，中国很多行业都奇妙地显示出了“弹簧战”和“地雷战”的双向特征。
企业一旦踩上弹簧，就胜利实现了一飞冲天的跳跃。但假设踩上的是地雷，那就糟糕了。
踩上地雷的案例实在多到不想说，而我想说大家最关注的罗莱在未来两年又会再次幸运地踩上弹簧，何以见得?上海浦东设立的中国第一家迪斯尼主题乐园即将于2014年开业，“中国第一家”这样的积聚效应到底有多大也许两年后才知道，而罗莱早在很多年前就已经极有魄力地代理了迪斯尼品牌家纺，这就是战略家的远见。
所以，要实现品牌跳跃就必须踩上属于你的那根弹簧，才能跳出企业未来的精彩与辉煌。
我曾经有幸在中国服装行业从业七年，也间接服务过国内大型家电企业，从我个人的认知来理解，家纺行业目前的营销能力比家电行业落后了七八年，就是与服装行业相比也至少落后三五年。
我发现在这种落后的前提下，家纺行业也许是一种急功近利的赌徒心态在作怪，一大堆品牌运营上的误区甚至是一些腐朽发霉的思想也就随之而来并挥之不去。
我想以一个家纺企业管理者、一个营销人的身份，也力求从一个旁观者的角度客观公正地来谈谈对家纺行业的看法。我并不太在意这些观点是否一定正确，但我的文字是真诚的，但愿这些见解能给中国家纺企业的经营者、从业者以及后来者带来一些有益的启示。
误区一：职业经理人的原罪
“21世纪最缺什么?”答曰“人才!”葛优大叔的一句台词，成为人才工作重要性的响亮注脚。
二、三线家纺企业的老板最喜欢去罗莱、富安娜等一线品牌挖墙脚，事实上在家纺的一线品牌里，经理人的成功很大程度上是因为公司平台的成功而并非个人的成功。
打个比方，三星集团肯定比国美大，但并不表示三星中国区经理就一定比国美的老板黄光裕强，甚至可以说差得很远。
而家纺企业的老板往往并不能很好地理解这一点，以为引进一个一线品牌的经理人就万事大吉了。事实上，行业高度同质化的氛围下炼成的经理人本身的含金量可能并不高，而一线品牌的成功也很难轻易地被模仿和复制，再加上企业的人力资源总监或者猎头如果也没有一双火眼金睛，那就出现了“你来我往、进进出出、今年这家、明年那家”的一大批水上飘式的经理人。
这批家纺企业的经理人里面在认认真真研究方法的可能也不多，比方说企业在盈亏平衡点2500万——3000万的第一阶段、然后第二阶段3000万——3亿，我不敢说后面的，但至少前两个阶段如何达到盈亏平衡点、如何从平衡点跳跃到第二阶段，是小步推进还是大开大合，作为家纺品牌突围的确有战略战术上的具体方法。
另一种现象同样值得回味：一些企业经理人的年薪是50万，有时却甚至连500元的开支也作不了主，这正好从一个侧面反映了家纺经理人的空间与平台问题。
包公之所以能成为千古流传的铁面包公，是因为背后有老板宋仁宗的支持，不然恐怕连铜面也是做不成的。
不知道家纺企业的老板们从这句话又能悟出点什么?
前几年内衣行业经理人的活跃无疑给家纺指明了一个方向，猫人、婷美、南极人这些与正统的服装圈格格不入的企业老板极其擅长从其他行业学习与嫁接，他们从服装、电器等走在营销前沿的行业物色职业经理人，然后和经理人一起以电器、保健品等行业的一些极端战法，迅速点燃了内衣行业的战火并打跨了正统的内衣企业。发展速度之快，成为服装业的一道独特风景。
家纺行业如果能像内衣行业一样，大胆起用跨行业的真正具有职业素质的经理人，那无疑会给“家纺战国时期”添上浓墨重彩的一笔。
误区二：漫天谈品牌
我曾经有幸与全球顶级营销大师科特勒进行过短暂沟通。大师是第一个鼓吹“品牌”的人，在30年前就说要扔掉产品做品牌，最近又在说要扔掉品牌做市场。前后一直在变。所以我大胆地做这么一个断言：再过若干年，品牌这个时髦的词语也终将会离我们越来越远。
就像N年前，大家都在谈CI，而现在我们尽管依旧在做CI，但还有几个人谈?
而目前在中国，甚至一个家纺企业车间里扫地的阿姨都在讲我们要做品牌，其知晓率已经像上厕所要拉开拉链一样成为一种常识。
那么，品牌到底是个什么东西?
说得学院点：品牌是一种承诺，而营销是兑现承诺的载体，营销的全过程实际上就是企业塑造品牌的过程。
说得直白点：可口可乐的品牌承诺是“经典”，所以它未来几百年营销的过程中一根不变的主线应该就是塑造“经典可乐”这个承诺。
而实际上，这个世界上没有什么是所谓经典，一切都会随着时代而变异，沉淀下来的只是精神而已，所以经典是个屁。
套用这个案例，说得粗俗点：品牌也是个屁，只闻其声，不见其形。漂浮在空气里，你能感觉到但根本把握不到。
所以，市场比品牌其实更重要，品牌只是平台，让你去摆产品。
一个家纺企业如果沦落到做什么事情都要套上“品牌”的帽子，天天只知道叫嚷着做品牌，但却又无法有效落地那肯定会做死。
误区三：过度的市场细分
明确了市场比品牌更重要后，第三个误区又来了，那就是过度的市场细分。
市场细分就好比在直径一米的地方挖一口百米深的井，问题是不管百米深还是两百米深，假设挖出来的水量几乎一样，又或者这点水根本不够大伙儿一块喝，那就糟糕了。
比方说，目前行业里有一些主打功能性记忆绵产品的品牌，本身这些品牌的市场空间就相对狭小，必须寻找互补品牌进行战略联盟。前一阵子梦百合记忆绵与雁皇羽绒家纺的牵手就是一例。
而这个行业更多的冒进者看不到这一点。自从青岛的适之宝枕工坊获得初步成功后，市场上突然又大量涌现出了类似的专做枕头或其他小件产品的品牌，而适之宝的成功究其原因是市场细分融合了全方位的电子商务网络体系，不是简单意义上的细分的成功。
最近有人提出针对二人世界的“丁克家庭”开发产品，更荒诞的甚至有人提出为“同性恋者”设计家纺产品。
实际上家纺行业的市场化进程才刚刚起步，市场细分条件并不是十分成熟。简单的产品细分不仅风险大，未来的前景其实很难预期，更何况市场越细分就越小，不断细分会做死的。如果细分出1000个人的小市场那又有什么意义?
误区四：做大池塘里的小鱼
其实很多营销理念都经不起思考的沉淀。
以前一开会老板们经常讲企业要做大做强。请问大的就一定强、小的就一定不强吗?其次你是在上海强?在华东强?在全中国强?还是在全亚洲强?
在国外，很多企业追求“小即是美”的公司战略。而中国由于特定的激情年代的历史原因，我们总希望有一些超出常规想象的大事件发生，并以此为兴奋剂来刺激我们的感官。文化大革命、大跃进时代的疯狂大口号，连和平年代的商战营销都要称之为大商战、大营销。
前阵子有兴趣重新翻阅达尔文的《物种起源》，它深刻揭示了大自然亘古不变的适者生存法则。
自然界里恐龙那么强大照样灭绝了，蚂蚁那么渺小，手指头轻松一捏就死了，却生生不息地存活了下来，所以做企业同样是适者生存的道理，而不是一味大、一味强的问题。
对中国大量的二、三线家纺企业来说，最有效的生存法则其实不是做大做强，而是走“小而专”的专业路线。
在目前的大家纺行业，做大池塘里的小鱼的确能看到更广阔的水域，见到更强的同类，但或许你要活下来会很不容易。而在小池塘里慢慢长成大鱼，然后再游到大池塘里去吃小鱼，这或许是很多家纺企业更适合的战略路径。
比方说，丝绸家纺小池塘里的罗卡芙，在慢慢长大后快速游进大家纺的池塘，悄悄地把多年没长大的老鱼“惠谊”给吃掉了。
误区五：全国上下一盘棋
同一个行业，蛋糕就是这么大，谁要分得多，除了要有一把好刀，还要操刀人的刀法好。那把好刀就是好的产品，刀法就是市场布局，中小型家纺企业想要后来居上，这两者缺一不可。
在“渠道为王”的思想指引下，大量企业采用人海战术，然后全国上下一盘棋地去发展，可出来的结果却让人啼笑皆非。
比方说，某品牌以上海为战略中心，结果墙里开花墙外香，品牌在上海周边江浙或其他华东地区一无所成，在大东北或大西北却渐渐蔓延。于是乎，这些战略家往往欣喜若狂地引用毛泽东的名言“星星之火，可以燎原”，可问题的焦点是即使偏隅一方有了一定的规模，但这种规模实际上并不经济。因为中国的特点是东西横跨上万里，南北温差五十度，而渠道不只是开发更重要的是帮扶，中小型家纺企业有多少资源去实现这种远距离的后期帮扶呢?
更何况从另一个层面上讲，市场开发首先是点状辐射，其次是点连成线，如果大量市场空白，点状辐射都没办法完成，那上海与大东北、大西北又怎么能连成线?这些终端又怎么能生存?
所以，关于家纺终端，基本上可以下这么一个结论：中国地域辽阔，在地理位置的限制下，一个品牌如果终端太分散实际上就等同于没有终端。
