在群雄逐鹿的竞争大背景下，家纺企业的生态环境可以简单地用六个字来概括——大行业、小企业。
在如此残酷的市场氛围下，大多数家纺企业一往深情地追逐跳跃式成长。事实上从以往的发展经验来看，中国很多行业都奇妙地显示出了“弹簧战”和“地雷战”的双向特征。
企业一旦踩上弹簧，就胜利实现了一飞冲天的跳跃。但假设踩上的是地雷，那就糟糕了。
误区六：千篇一律的明星代言
在家纺行业，中国所有的女明星几乎已被全部用光了。而除开家纺专业人士，普通消费者可能没几个记得住范冰冰代言什么、赵薇代言什么、李冰冰代言什么。同质化传播的唯一后果就是所有家纺企业的投入门槛一律升高，但宣传效果却可能并没有实质性的改变。因为品牌之间长得太像了，全是同一个娘养的。
讲个小故事。
海里有一群鱼，大家都往同一个方向游，这时有一条鱼突然往相反的方向游，大家可能一下子就注意到了。
我曾参与策划的361°体育用品品牌就很好地找到了这条相反方向的鱼。在竞争品牌里，周杰伦、姚明是被别人出过的最大的两张牌，你还能怎么样?如大家所知，最终“豹子”作为形象代言人顺利推出，以豹子的强健与美感来彰显体育运动既激烈精彩又和谐优美的感觉。
所以，简单的品牌传播或者说大家传统理解的做广告其实是很容易复制的，而凡是可以轻松复制的东西必然会随着时间的推移发生贬值。
“做代言就是做品牌、做广告就是做品牌”这些都是错误观点。品牌是一个长期的梦想。
中国的家纺市场犹如一座冰山，虽然经过了几十年的市场化进程，但浮出水面的仅仅是一小部分，而我们对中国这个拥有13亿人口的巨大市场的了解其实是十分有限的。
家纺企业真正应该做的是必须对中国消费者有一个宏观的整体把握和微观的心理认知层面的把握，搞清楚这些才是品牌传播的核心所在。
湖南品牌多喜爱没有代言人却成功突围并日益火爆就是明证。
误区七：系统竞争的魔咒
中国家纺行业基本经历了产品抄袭阶段、跑马圈地阶段、价格竞争阶段、搭顺风车的商业模仿阶段。从二十年前几乎没有什么品牌概念，到十年前一下子冒出来几十个品牌，可以看出接下来必将进入一个“系统竞争阶段”，企业必须全方位的依赖品牌、产品、价格、渠道、推广、公关、人力资源等进行系统发力。
这里我推荐一本盖洛普的畅销书《现在，发现你的优势》，至少在营销思路的启发上我认为是革命性的。
其实，书的核心内容换个说法就是我们老祖宗讲过的“江山易改、本性难移”。这就引申出我们经常挂在嘴边的木桶理论，说木桶能装多少水取决于木桶最短的那块板，所以一定要补上我们的短板。
理论是多么的精辟，实际却是多么的荒谬!
从我个人的理解上，第一，人肯定不是木桶;第二，营销怎么是木桶呢?第三，企业是一个动态的系统就更不是静态的木桶。终其一生我们每个人的劣势、缺点尚且很难改变，木桶的短板或者说企业的短板又怎么能是你说改变就能改变的?
我们有理由相信：每个企业家一定有与生俱来的一种天分，每个企业一定有独特的企业资源，而成功一定是企业家将自身天分与企业资源及消费需求嫁接得非常好，每个家纺企业要做的其实是对这些成功要素进行深度挖掘。
所以，对中小型家纺企业来说，我们最要紧的是一定要找到我们的长板在哪里，然后应该把长板做得越来越长，而不是一味地补上短板然后去参与系统竞争。
要知道系统竞争目前只是罗莱、富安娜等一线品牌阵营里少数人玩的游戏，中小型家纺企业如果也去参与系统竞争，那你未来只有死路一条。
误区八：电子商务的泥潭
2010年11月11日，博洋的淘宝旗舰店一天实现2000多万的业绩，网上销售全年接近5000万。
进入2011年，博洋再次延续惊艳表现，光上半年电商销售就超过5300万，而下半年的光棍节，更是创下家纺网上销售一天突破4000万的记录。
这样的一组数据，足以让博洋人津津乐道，似乎也让更多的同行看到了家纺电商的黄金时代。
近日，飞利弘羽绒家纺所属浙江三泓集团在深圳成立吉思美电子商务公司，号称将女装、家纺、女包、女鞋、化妆品5个品类整合成一个女性购物平台，大踏步进军电商领域，更高调宣布三年内，吉思美将努力成为华南前三强的时尚购物网站并在美国纳斯达克上市。
如果说博洋电商的成功是互联网思维大势下的顺势而为，那么三泓集团的战略探索实在显得极其生硬。尽管电商企业发展一日千里，但就连京东这样每年200%暴发性增长的企业，依然为配送速度、物流仓储等头疼，依然没有实现盈利更谈不上马上上市。而三泓集团一没有优势、二没有资源、三没有人力的前提下，何来电商三年上市这么大的胃口?
这让我想起一句实实在在的话：做企业就如同体育比赛里面的高台跳水，动作越少越安全。
而国内更多经营高端羽绒、丝绸家纺的品牌，与其一窝蜂开网店，不如脚踏实地先做好自己的传统渠道。
道理很简单：家纺电商的意义是将家纺行业低价时尚进行了突飞猛进的推动，家纺消费从线下转到线上的核心原因是网购生力军——80、90后的时尚都市女性，而作为家纺高端消费的主力人群肯定不会在网上。
误区九：跨行业多元化的陷阱
先来看一个海尔公司多元化战略的案例。
海尔首先坚持七年的冰箱专业化道路，在品牌、管理、服务等方面形成核心竞争力，在冰箱行业占据领头羊位置后，才首先从高度关联的行业开始，进入核心技术、销售渠道、用户类型都相同的冰柜和空调行业，然后向中度相关的黑色家电俯冲，这条脉络可以清晰地看到海尔的多元化延伸。
如今，很多家纺企业却一反常态地抱着机会主义的态度，对一夜暴富式的增长过度迷恋，于是在以家纺为主要经营板块的基础上，开始了多元化发展之路，涉足宾馆、房产、投资等各项领域。
也就是说，我们的家纺主业都还没搞好，就急着铺摊子，甚至借了钱往里扔，结果全打了水漂了，这是自己把自己套进了多元化的大陷阱。
这方面的例子在其他行业太多了。原巨人集团的史玉柱、保健品行业的太阳神等无一例外(如果你的企业只是把家纺作为副业那当然不在此例)。
以上仅仅罗列了我所看到家纺行业暴露出来的一些典型误区，也许让大家真真实实地嗅到了一些味道：某些家纺企业因为诸多误区或者踩上了地雷而在未来可能逐渐走向失败，但失败与成功至少在一点上是极为相似的，那就是里面蕴含的经济原理与经济规律。
