“我对动机的理解是，只要抓住对方的耳朵然后飞奔，他们的身体肯定会寸步不离。”这是组织行为学大师科里·帕特森在《关键责任》一书中的一句引语，但显然，尽管每个人都明白这句话说的是关于执行力驱动的问题，但绝大多数人都会误解这个“揪住耳朵”的真正含义。
没有人怀疑执行力对于组织管理的关键作用，但许多管理者却并不清楚驱动执行力的关键是什么。
人人都是自私鬼
事实上，一个组织乃至一个人的绝大多数的失败，都源自不愿去做而非没有能力去做某些正确的事情。例如讲究卫生才能身体健康，认真遵守生产流程和细心检查才能避免和减少残次品，对投诉客户更耐心才能减少客户的不满情绪……也就是说，大多数失败都是源自不为，而非不能;而且即便是不能，也大多源自长期的不为，如任何人都明白只有认真学习、认真培训才能在考试或工作中取得好的成绩，但很多人还是因为缺乏努力学习、培训的动力而庸庸碌碌。
面对员工对于组织命令与组织章程的消极、懈怠甚至抵触，大多数管理者往往会向更上级寻求更多的权力，他们认为：只要拥有更多的奖励资源或者惩罚的权力，员工们就会因为害怕或者被奖励所诱惑而更“听话”。稍微复杂一些的想法和做法是：行使惩罚与物质激励等“硬实力”不是万能的，个人魅力的“软实力”更重要，于是很多管理者尤其第一把手都喜欢通过出书、演讲，包装和提升自己的个人魅力……
但这样是否就能让员工去做你想让他们去做或者说是他们应该做的事情?无论是否做过管理者，大多数成年人都有过这个经验和告诫：吓唬和物质奖励，往往都无法使得小孩真正用心和持续去做他应该做的事情。而在孩子眼里，父母几乎拥有无限的惩罚和奖励权力与资源，父母也无疑是孩子眼里最具魅力和信任的人，但大多数父母仍然都抱怨孩子“不好管”。
你能比父母权力更大、魅力更强吗?由此可见，对于组织管理者来说，组织权力和个人魅力对于解决问题来说并无多大帮助。但为什么会这样?
举个例子，当那些曾被父母抱怨“不好管”的孩子上到高中时，很多都会有过被恋人欺骗的经历──他并没有忘记要开车带你去参加舞会，也不是因为突然得了什么重病，他只是在最后一分钟改变了主意而已。结果，他开着野马车从你家门口呼啸而过，车上坐着刚从加州搬到此地的风尘女，任由你手中握着已经凋谢的花朵，呆坐在家门口伤心不已。
在谈及动机时，我们脑中便会浮现出此类自私卑鄙的小人。那些故意违反承诺的家伙，为什么会让我们感到如此难受?因为他们不在乎我们，他们不会体会我们的愿望和需求，不会设身处地地为我们着想。但想想看，难道生活不是这样的吗?如果朋友、家人、同事甚至是老板都能钻到我们的脑袋里一窥究竟，理解和支持我们的梦想，世界岂不是会变得像圣经里说的“到处流淌着牛奶和蜂蜜”那样美味多滋吗?那还需要管理学和管理者干什么?如果真的这样，管理者们只能更加抱怨这个让自己失业的社会——记着，警察永远不要抱怨小偷太狡猾。
再想想，当我们在被强迫去爱、去迎合自己不爱的人、去做自己不想做的事情时，又何尝不会变得如此虚伪和自私?
没错，人人都是自私的，私利才是让人心甘情愿去做事情的根本动机。那么我们该怎样让被管理者产生行为动机呢?在确定正确的做法时，首先需要从内心排除你对最常见的三种错误做法的留恋，也就是真正认识到：个人魅力、权力和奖赏这三种常见方式并不能有效解决动机问题。
这些方式都有可能改变人们的观点，因此也有可能改变人们的行为方式。但不幸的是，依靠这些轻率的做法解决问题是很危险的，而且无法长期维持对行为动机的影响。
个人魅力不可靠
实际上，每天生活中的行为动机都是非常细微的，基本上从来不用搞什么领袖气质那一套，也不用准备什么长篇大论的台词。尽管如此，认为个人魅力可以有效驱动他人的错误观点却非常普遍。各种图书和影视节目都在向观众传达着这种意识，让他们对其中的光辉形象钦佩不已。例如，在冷战片《红潮风暴》中，在面对即将引发世界大战的紧急关头，丹泽尔·华盛顿扮演的海军军官对潜艇上的无线电发报员就来了这么一段“慷慨陈词”。
这个发报员必须修好潜艇上的电台并和指挥部联系，以确定是否要发射导弹。如果他失败，潜艇指挥官就必须在无法确认信息真伪的情况下发射核导弹，造成敌方的报复，最终摧毁整个世界。
幸亏这只是一部虚构的电影，如果是在现实生活中面对如此之大的压力，估计那位倒霉的发报员就会崩溃。实际上，这项任务的压力是如此之大，任何明智的管理者都会尽自己的一切努力为下属提供支持。不过，电影编剧也是人，他们也会犯基本归因错误，把发报员塑造成一个不需要其他人帮助的角色。在电影中，这位发报员需要的是行为激励。显然，他没修好电台是因为他还有比拯救世界更重要的事情要做。
丹泽尔发表演说，发报员深受激励，当然，观众们报以热烈掌——这便是个人魅力制造出的戏剧效果。但是，这一幕实际上和领导术并无多少关系。要想成为有影响力的人，你完全不必煞费苦心地去营造什么个人魅力。
正如一个人单纯依靠外包装打造光环，在现实生活中很难得到相濡以沫、互为知己的真爱——尽管他们往往会拥有无数单方面追求他们的狂热粉丝。
权力强迫更不可靠
当然，依靠暴力更不可能得到真爱。
心灵和意志上的改变，源自于人们对行为意义的深入理解和全新认识。赤裸裸地动用权力去命令别人，这样做可以支配他们的身体，甚至可以让他们以新的方式行动，但很难让对方心悦诚服地配合，从而带来真正意义上的自发的、深远的行为驱动。
这个道理看似简单，但实际上很多管理者(无论是家庭还是企业的管理者)并没有意识到这一点，他们在每日工作或生活中总喜欢滥用权力，以此作为激励他人行为的最佳手段。在使用这一手段时，他们从来不做过多解释，固执地认为这才是改变人们对现有结果认知的最简单的做法，即为他们设定的痛苦结果。这种思维方式经常表现为以下形式：“你要是不能按时完成这项工作，就等着被炒鱿鱼吧!”“你要是再敢跟我顶嘴，整个暑假都别想出门!”
我们为什么会下意识地迫使别人行动?因为在评判他人的行为时，人们经常使用的是品质分析法而不是环境分析法。如果有人给我们带来了巨大的痛苦，我们会认为这个人本质就是坏的。他们带给我们的影响越糟糕，我们对其性格品质的假定就越离谱。我们认为这些人天生就是极其自私的，他们甚至以我们的痛苦为乐，待人冷漠无动于衷已经算是他们最好的表现了。最令人讨厌的是，我们认为他们只能表现出自私的一面，自私就是他们骨子里与生俱来的品质。它不是选择的结果，而是内心潜在的必然冲动。
这种品质分析法的影响是显而易见的。对我们来说，个人绝不会通过耐心和长期忍受的方式来改变其性格。
但即便我们面对的是根深蒂固的性格缺陷，就必须使用恫吓威胁的手段吗?如果这么想，你就已经开始步入歧途了，或者说我们应当把它们视为一个危险信号。我们越是觉得应当迫使他人行动时，事实就越发证明我们的想法有问题。用演员乔治·克斯坦萨(George Costanza)的话来说就是：“问题并不在于对方，而在我们自己身上。”
必须提醒大家，当你感到怒火中烧，很想用权力或淫威对他人施加影响时，脑中必须马上拉响警报。如果不能及时控制这种冲动，最后肯定会付出惨重代价。
强迫，首先会损害人际关系。每当我们决定动用权力迫使别人作出改变时，特别是在我们感到开心或急躁的情况下，这种关系会从互相尊重、互相信任为基础的良性伙伴关系，转变成需要不断监督对方的城管和小贩之间的关系;另外并由此营造出凄凉孤独的工作环境，同事之间谈笑风生的场面随之而去，彼此之间坦诚相待解决问题的情形不复存在。
其次，强迫行为会导致抵抗。当我们迫不及待地采用强迫手段影响他人的行为时，人们会下意识地认为，我们这样做是因为我们认为他们具有不好的行为动机，认为我们不尊重他们。此外，这种做法还会传达出这样一个信号，即我们只在乎自己的目标，毫不考虑对方的目标。换句话说，这种做法会破坏安全氛围。当安全感消失之后，对方马上会变得高度自我防御，最后表现为毫无原则地抵制我们的观点。
再次，强迫行为缺乏持久影响。20世纪30年代中期，库特·卢因(Kurt Lewin)及其同事展开了一项很有意思的调查，这项调查彻底终结了一个普遍流传的观点，即权力可以带来持久性的结果。调查者把受试的管理人员随意分为三种管理类型，即专制型、不干涉型和民主型。根据各自被指派的类型，受试者负责领导一个生产团队。不出研究者的预料，当管理者在室内时，专制型(权力式)管理团队的产量最高;与此相反，当管理者离开时，强迫行为下实现的产量最低。
也就是说，如果人们仅仅是因为害怕管理者才工作的，那么当恐惧感消失时这种强迫式动机也会随之消失。
外部奖赏也不可靠
事实上，对于强迫与处罚手段，现在大多数管理学理论研究者和管理者都已经持否定观点，更多的管理者则喜欢用奖励手段去实现组织目标，以实现所谓的双赢和快乐管理。而即便是一些平庸的家长们也早就意识到了这种做法的危害性：外部奖励手段并不能解决问题，不能代替内在驱动实现改变行为的目标。
例如，如果你想让孩子好好读书或是喜欢上阅读，有什么好办法可以把他们的目光从电视或游戏机转移到书本上呢?有不少家长选择掏钱奖励孩子阅读，他们的想法很简单，只要付钱孩子就愿意读书，只要孩子们读起书，他们自然会喜欢上阅读。但不幸的是，外部奖励往往会扼杀内心的满足感，这些孩子读书的目的是得到零花钱，而不是为了阅读本身。因此，一旦你不再支付现金，他们马上就会丢掉书本。
与此类似，如果你一直使用某种奖励方式鼓励人们去做本来就是他们份内的事，希望这样能让结果组合变得更好，这种做法其实很危险，因为它会破坏甚至摧毁这件工作带来的内心满足感，而且会把人们的注意力从工作本身的合理原因转移到其外部奖励条件上去。当管理者长期使用这种做法时，外部奖励会让人们混淆工作的真正目的。因此，一般认为，特别的奖励应当留给特别的工作表现，而不是随便用。
那么，除了这种特别的情况，在一般情况下应该如何解决执行力的驱动问题?由于人的自私性，当任务对员工缺乏动力时，盲目依靠权力、奖惩资源的扩大和个人魅力的包装，并不能持续、有效提高执行力。
事实上，权力、奖赏和个人魅力等方式上的问题并不在于它们根本无效，也不在于这些手段不应当被使用，而是在于管理者总是不假思索地将其作用在员工本来就应该完成的任务上。他不知道实际上还有更好的方法激励他人的行为。
仔细观察那些在同事和家人眼中公认的善于处理问题的高手，会发现：他们总是通过改变他人观点的方式来改变其行为。这些人其实都明白，靠行使领导权力或提供奖励的方式，确实能在短期内和浅层次上鼓励人们行动。但他们更加清楚的是，通过对个人、社会和结构这三个方面进行探索，一定可以找到更好地激励他人行动的因素。
这些因素，其实就是和任意特定行为相关的自然结果。例如，“如果你无法有效地控制糖尿病，以后很可能会被截肢!”这就是错误行为的自然结果，告知这个结果足够了，而没必要和病人说：“如果你继续吃糖就关禁闭!”这反而会让人产生逆反心理。
这就像很多家长看到女儿喜欢上了一个不值得喜欢的人，便粗暴地说：如果你和他好，就不认你这个女儿，结果反而促成了很多私奔。华人经济学家张五常曾说：突破规定限制，是每个人本能的欲望——没错，当一个人在“游客止步”的地方看到一处普通的风景，很有可能获得比在常规旅游区看到的奇特风景更大的快感!
首先要设法揭示“自然结果”
我们的社会行为会涉及一系列事件，这些事件的影响范围可以是一个人，也可以是数百万人。可以说，结果组合便是由系列事件构成的，在这些结果中有一个名为“自然结果”的子集，它是不受任何权威力量影响独立存在的。与此对应，带来这种结果的解决方式不需要任何强迫、武断决定或个人魅力。有了它，父母不用再厉声喝止孩子的错误行为，老板不用再动辄以处分作为威胁员工工作的手段。这是因为，自然结果不但总是存在，而且永远都是潜在的激发行为动机的方式。
当然，结果会自然发生，但有时却不易觉察，这主要有两种情况：一是具有长期影响而短期无法觉察;另一种自始至终悄无声息地出现，例如很多人被查出得了癌症后仍然不清楚到底是因为饮用水问题还是家族遗传或者外部辐射导致。也有很多人直到员工跳槽，仍然不知道是因为待遇原因还是办公室政治。作为管理者要做的就是帮助对方尽早清楚地认清他们自己无法看到(或记起)的结果，具体有以下五种做法：
第一，阐述当前价值。在和对方分析、探讨各种行为结果时，应注意对对方来说最核心的价值，即他们最关注什么?这才是你能发挥最大影响力的地方。接下来，应当帮助对方了解这样一个事实，即你的提议可以让他们更好地实现自己期望的价值。只要你能营造出足够的安全氛围，就可以开诚布公地和对方探讨各种价值问题。举个有些粗暴的例子，医生是如何劝说已经做过两次胃旁路手术却继续暴饮暴食的患者?“老兄，你的饮食习惯真的该改改了，否则你的老婆会属于你的情敌，孩子也会被他虐待。你有没有关注过这个问题呢?”
阐述和衡量当前价值的一个最直接手段，是联系当前的奖励。虽然一开始就讨论奖励并不是最好的方式，但最后你还是会和对方谈到奖励问题。这样做可以让对方认识到满足特定期望给自己带来的好处，如职位升迁、影响力增加、存款变多或是风险下降等。
第二，衡量短期收益和长期损失。向对方说明短期享受和长期问题之间必然存在的联系。例如：“要是你继续看电视不去写作业，成绩就会越来越差，以后没法进入好学校，没法找到好工作，就会永远也开不上自己的保时捷。”
第三，突出长期利益。这一点也是抚养子女或企业处于创业期时比较常见的问题，同时也是衡量终生成就的最佳指标。如果人们可以忍受当前面对的小困难，为了实现更远大的目标放弃眼前的享受或回报，那他们的生活必将越来越美好(减肥、学习等活动莫不如此)。曾有研究者在每个孩子面前放一块软糖，告诉他们自己要出去一会儿，如果回来的时候他们没有吃掉糖果，便会得到另一块软糖作为奖励。经过多年跟踪调查，研究者发现那些能够忍受诱惑等待自己回来的孩子在人生道路上取得的成就远远大于那些马上把糖果吃掉的孩子，无论从哪个角度对比，结果都是如此。因此，为了帮助对方坚持正确的行为，你必须打消他们对短期利益的过度渴望，让他们学会关注长期利益。
第四，祭出潜在受害者。这一招也许最能取得普遍效果，却也最容易被忽视。正如当你替别人带小孩，往往比带自己孩子更紧张(如果把人家孩子磕着了，你的压力往往会比自己孩子磕着更大)，描述某种错误行为对他人造成的意料之外的难以预见的不利影响，往往能创造更大的责任动机。例如，在家庭生活中，父母可以说：“露易丝，你知道吗，当你拿弟弟的体重开玩笑时，他躲在房间里哭了整整一晚上。我知道，你不是故意去伤害他的，对吧?”在工作场合中，管理者会谨慎但明确地指出错误做法对公司各方带来的结果：“看，你的失误导致大家都得放弃休息加班，患高血压的老板已经两天没合眼了……”
第五，利用第三方的观点。毫无疑问，无论从法律效力还是说服力上，第三方观点的权威性经常都是当事人不能比的。利用第三方观点有两种基本方式：请第三方人士来与对方交流;说明某个特定行为的社会影响，可以描述某个人的行为在其他人眼中的看法，例如：“很多人都觉得，看起来你好像并不在乎整个团队的表现”，“乔布斯最喜欢的员工，就是A那种类型的(前提是对方是乔布斯的粉丝而非鄙视者)”。
记住，在谈及我们的经历时，我们的个人看法总是片面的。因此，你必须帮助对方学会从另一个角度观察自己的行为。
另外需要记住的是，无论采用什么手段，在努力说明行为结果时，必须保持对话的顺利进行，让交谈双方的信息以坦率自然的方式持续性流动。
必要时也必须使用处罚措施
有时管理者尝试了各种更“科学”的手段，但仍无济于事，这时就不得不考虑采用大棒手段来惩罚对方的错误了，但处罚行为必须符合以下条件：从组织利益角度，对方所做的事需要立即采取行动;从管理者角度，对方的行为超出了可以忍受的范围，从暗中抵制变成明目张胆地挑战管理者的权威;在解释了行为的结果，已经进行过多次劝告，但你的员工仍然我行我素，对你们达成的协议熟视无睹。面对这些情况，你就需要改变策略。但在采用这种危险方法时，应当牢记以下几点：
第一，掌握足够信息。如果在处罚对方时，你并不清楚他们过去的背景和行为细节，你应当解释他们的做法有何错误之处，声明准备对他们进行处罚，然后再回头解决问题。接下来，你必须和熟悉情况的专业人士商讨具体的处罚步骤。如果你还没搞清楚问题就勒令对方停薪留职，回家闭门思过，最后却发现他们的错误顶多只需要警告处罚即可，那你岂不是说话不算话，又该如何收场呢?同样，这种情况在家庭生活中也很常见，在处罚孩子时父母必须做到言行一致。
第二，注意态度。处罚某人是为了改变对方的错误行为，而不是为了打击对方或者寻求自己的心理平衡甚至以此为乐。为此应当保持严肃的语气，说明按照规定必须采取的措施而不是你的主观意志。注意，处罚别人并不是一件值得庆祝的乐事，不可以流露出自鸣得意的表情。虽然你的身份从合作者变成了执法者，但这绝对不是什么值得沾沾自喜的胜利。
第三，说明下一步。在向对方解释错误行为造成的结果时，注意说明如果对方继续这种做法可能出现的后果。向其说明下一阶段的行为结果，有助于让对方了解事实并产生行为动机，还能消除误解，免得当员工接到意外的处罚时抱怨：“没人跟我说过这样做会被公司开除啊!”
第四，一视同仁。在处罚员工时，注意不要偏袒某个人。如果某个员工的某个行为每次都让你感到不爽，但同样的行为发生在别的员工身上时你并不在意，这种做法很不公平。当你对某人实施处罚时，其他人首先关注的是你的做法是否公平。因此，尽管不同员工的屁股厚实程度不一样，但你抡棒子的力道却一定要相同。
第五，在坚持一视同仁的原则时，另一个关键是面对压力不要退缩。你一定要按照规定完成处罚，不能因为对方的反抗或者外部的干预而打退堂鼓。如果你摇摆不定，不但影响公平性，而且会给人们留下色厉内荏的印象。
避免将对话与威胁错位
我们之所以称处罚手段在“必要”时才能使用，因为它有着不可弥补的“负能量”。而也正是因为任何高明的管理者都有被迫使用这个手段的时候，所以任何人都会对管理者使用惩罚手段抱有先天的戒心，并因此经常会把“自然结果”的讨论理解为惩罚性威胁，尽管讨论行为结果和威胁对方是两种完全不同的行为，两者之间有着明确的界限。
而且，管理者本身在执行中也会使得这个界限发生错位，这主要源于管理者动机的不正确。比如你的动机是惩罚对方，或者是以描述他人错误行为的可怕后果为乐，讨论自然就会变成威胁对方。而正确的动机应当是以一种互惠的方式解决问题，除此之外的做法都会导致对方陷入沉默或暴力应对的结果，而不是积极顺从地配合你实现目标。
当你的动机是正确的，而对方把你对行为的结果误解为一种威胁时，这两种行为之间的界限也会变得模糊。例如：“要是你无法按时完成任务，为保证不出问题我们以后只会向你分配相关度较低的工作。”这句话就有问题，听起来有些像个人攻击，也有些像工作威胁。
尽管你让对方感到身陷麻烦，而且也许这种体验是以前的领导留给他们的，在这种情况下无论你怎样改善自己的技巧或态度都无济于事，他们还是会认为你的做法虚伪可疑。如果你注意到对方开始变得紧张不安，必须马上跳出来交谈，重申你的明确目标，以此来重建安全气氛。
此时，你首先要告诉对方你的目标是为了解决一个重要问题，你的手段只想告诉他们这种做法的自然结果，然后让他们自己作出是非判断。一旦对方把你对自然结果的分析视为威胁，你应当将其视为一个安全问题，马上着手进行恢复。
恢复安全另一个必要手段是互相增加了解。有时你本人都搞不清楚其个人行为会带来怎样的结果，或者并不明白对方为什么如此难以驱动(其实他很清楚这个做法的自然结果)。当对方陈述问题时他们或许知道一些你并不了解的内情。例如：“是啊，我们可以按你说的去增加工作量，可就怕割草机吃不消。”在讨论问题结果的过程中，你的看法也可能发生改变。或许到了最后，你会发现其实自己原来的要求不对，因此改变让他们按照你的想法去做的念头。
所以，以上说的交流自然结果的手段与理念，同样适用于下属“管理”上级。
作者介绍：戴维·马科斯菲尔德(David Maxfield)系斯坦福大学心理学博士，研究项目主要涉及医疗疏忽、安全风险和项目实施领域人类行为的影响。艾尔·史威茨勒(Al Switzler)系着名咨询顾问兼演讲师，主要从事培训和管理指导工作，现为密歇根大学行政开发中心讲师。
