将一个个独立的事件串联起来，罗莱的转型是“从线下到O2O”、“从家纺到家居”、“从做单个床品到打造智能家居生态链”、“从单做实业到‘资本+产业’双轮驱动”。
“其实，罗莱升级转型的动作才刚刚开始。”罗莱家纺董事长薛伟成在接受证券时报记者专访时，详细描绘了公司转型升级的路线图，“在管理机制上，我们引入了合伙人机制，把以前的事业部转变成子公司，将上市公司打造成一个投资型平台；在业务布局上，公司将坚定‘大家纺向大家居’转型的战略，布局智能家居市场；在渠道升级上，公司已拥有线下线上双渠道，未来还将继续完善O2O模式；在经营模式上，公司已在打造类宜家式模式，以生活和休闲的概念激发连带消费。”
年底合伙人机制落地，打造投资型公司
外界对罗莱家纺转型的关注点，更多地聚焦在其业务从传统家纺向大家居的拓展和升级。但薛伟成告诉记者，除了普遍关注的大家居业务的布局外，公司转型另一个亮点是公司管理机制的变革。
在专访过程中，薛伟成一再谈到罗莱内部正在推进的“合伙人机制”，并表示目前正在积极推进，今年年底合伙人机制将会落地。“以前罗莱的各子品牌都是事业部制，现在要将其变成子公司；以前角色是经营者，现在要变成投资者。未来，上市公司要变成一个投资型的公司，更多地专注于投资并购以及整合。”
从罗莱近期的动作来看，公司确实在投资方面下足了功夫。去年9月，罗莱家纺投资1亿元设立了全资子公司南通罗莱商务咨询有限公司，并通过该子公司推进项目的投资和并购重组工作。今年4月至5月间，上述子公司相继与戈壁创赢、艾瑞资管、加华裕丰三家机构合作设立投资基金，罗莱商务咨询公司的出资额分别为5000万至1亿元、6000万元、2亿元。
薛伟成透露，上半年，公司的投资部门进行了招聘选拔，目前已基本到位，今年投资并购将会是公司的一大亮点，而这也是他本人今年重点抓的业务板块。
在薛伟成看来，公司推进的合伙人机制一方面是将权力下放，实现管理简单化，另一方面可以激发员工的创业精神，实现事业的追求和财富的自由。“以前，公司的机制类似于国有企业，每个季度做KPI绩效考核，但绩效考核其实从上到下都是短期行为，考核什么做什么，不考核就不做，这样只会给员工带来打工者的心态。”
“今后，罗莱会将各个子品牌都作为子公司管理，仅对其进行控股，人事、财务权利都会下放，而集团层面是作为支持、整合、审计、投资的平台。子公司内部经理级以上的人都会成为合伙人，总经理、总监、经理等管理层以及研发专家都真金白银地拿钱出来投资子公司，并持有股份，将来无论是退出，还是子公司发展到独立上市，都会对其持有的股份进行市场化估值。”薛伟成表示。
薛伟成还强调，合伙人机制和上市公司的股权激励不同。他认为，上市公司的股权激励，某种程度上是“搭便车”，因为股市和业绩的关联性并非很强。而合伙人机制是要管理层自己出钱投资，不再是打工的心态，而是事业合伙人的概念。
智能家居布局全铺展，推广“类宜家”模式
智能家居市场潜力巨大。《2010-2015中国智能家居产业发展趋势与投资机会研究报告》预测，2015年智能家居市场的规模将达1240亿元，而这一数据在2014年仅为300亿元。
在传统家纺市场空间有限以及家纺消费频率低的背景下，罗莱提出了从大家纺向大家居的业务转型战略，全面布局智能家居市场。
“罗莱强调的是智能生活、智能家庭的概念，而不仅仅局限在床品和卧室。”薛伟成表示，“公司的投资并购和战略合作都是围绕产业链和生态圈来进行，投资大朴网，是由于其是与罗莱有差异化的垂直家居电商企业，涉及渠道的升级；牵手和而泰、投资迈迪加，是因为要打造智能家居的生态链。”
据悉，迈迪加先进的非接触式睡眠监测技术，使罗莱占据了“智能卧室生态系统”的关键位置，公司将以此为起点，通过一系列的投资、战略合作以及其他方式，整合各类传感器和智能设备，实现温控、安防、光线、换气、音乐等各种设备根据人体数据监测而进行自适应调节。
薛伟成表示，迈迪加的非接触式睡眠监测器Reston产品已在罗莱官网进行了首批销售，而他本人也在使用该产品。未来该产品进入大批生产后，成本还将进一步降低。
此外，罗莱还在5月投资5000万元设立全资孙公司南通罗莱智能家居科技有限公司，并将此作为公司进军智能家居领域的重要战略部署。该孙公司将负责整合罗莱的线上线下渠道资源，开发智能家居产品，开设智能家居体验店，对智能家居企业进行战略合作和战略投资，与国内外知名机构开展研究、研发等合作，从事大数据业务以及智能家居后端服务业务的深入开拓。
在经营模式方面，薛伟成表示，目前公司在进行门店升级，打造“类宜家式”模式，创新了商业形式，除了传统的家纺品外，增加了一系列精致家居品类，大到沙发、桌椅，小到茶杯、护手霜。此外，还在门店内设置了咖啡饮品吧台，将门店打造为集生活、休闲、购物为一体的家居生活体验馆，激发连带消费。
