设计时尚的ZARA橱窗Zara创于1975年，以快速、模仿时尚的竞争模式赢得广大市场，是SPA业务模式的典范。在过去的10年，保持营业额以20%—30%的速度快速发展。仅仅用了30年就超越同样来自欧洲的劲敌H&M，成为全球排名第二的服装零售商，仅次于美国的GAP。 2005年ZARA全球销售额67.41亿欧元，销售数量达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。同年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名。2007年6月，Zara母公司Inditex集团表示，靠着旗下Zara等3大主力品牌在西班牙、法国及中国的快速扩张，Inditex集团07年一季度净利润增长了33%，达到26.6亿美元。 在今天，ZARA这种快速发展的传奇已经在世界广为流传，并在中国更加成为企业发展的典型案例分析，我们在此也着重加以分析，也提示企业能够量力并能够从适合自身的角度来借鉴ZARA的品牌发展模式。 Zara的成功不是偶然的，她的成功是在对市场充分了解后的必然结果。Zara对于高科技的要求非常高，这样可以保持所有的设计师与每个店铺的经理进行每天的沟通，用以确认什么是市场需求的，什么不是。在公司内，所有的销售记录都是同步汇报。店铺内所出售的服装的详细资料都会在同一时间内回馈到总部。这样就可以在最短的时间内把店铺的货品补足，并及时把新货发到店内，节省了昂贵的仓库运作成本。在总部，所有的设计师和生产部、销售部、市场推广部、样衣部等五个部门一起工作，这样能够及时掌握全球店铺的市场需求情况。Zara的四百多个设计师每年会推出超过两万种设计，平均每周会换两次新货，高速的运作模式，使得店内的服装款式更换非常快速，店内的衣服极少会停留超过一个月，也使得所有的零售商消除了害怕与其他品牌款式相同的担心。 （一）SPA战略的运用造就了ZARA的“快速” ZARA开始只是西班牙一个名不经传的小公司，没有雄厚的资金和其他优越条件，但通过对供应链的垂直整合，使整个产品运作的速度紧跟时尚，把握了快速时尚行业的本质，逐渐形成了品牌的核心竞争力。而ZARA运营SPA最核心的竞争就是“快速”，企业所有的运作都以“快速”为宗旨，甚至为了速度不惜负担相对较高的采购和配送成本，从表中的数据可以直接体验ZARA的快速。 （二）SPA战略成功的关键——ZARA高效的供应链 ZARA的供应链包括了产品组织和设计、采购与生产、产品配送和销售与反馈四个主要环节，ZARA通过对整个供应链的垂直整合与配建，使每个环节紧凑流畅配合，使产品的流通速度提高到极致。 1、产品组织与设计 ZARA的产品不是“设计”或“开发”而是“组织与设计”，因为Zara的开发模式并不是原创性设计或开发，只是紧随引领时尚的大牌。 首先，ZARA的商品企划人员及设计师会经常参加世界各大时尚中心的高档品牌发布会，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感,捕捉新一轮流行的款式动向。ZARA拥有400多人的专业设计团队，该团队从米兰、巴黎等地收集时尚资讯，汲取灵感，每年设计将近40000款的新产品，公司从中选择12000～20000款投放市场。ZARA设计人员工作量极大，也有很多跳槽的现象，但对ZARA的影响不大，因为ZARA有序开展了“产品开发管理”。 在ZARA总部那栋洋溢着现代气息的大楼里，女装、男装和童装的设计师们分布于各个大厅。ZARA设计大厅如图1示。每个大厅都非常宽敞，相邻同事之间交流起来很方便，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，采购和生产计划人员坐在大厅的另一边。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。 ZARA推崇民主与创新的设计氛围，不设首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁。同时，ZARA鼓励设计人员从全球任何地方获取灵感，鼓励全球各个连锁店在设计过程中提出自己的意见。 ZARA的“市场专家”由经验丰富的职员担任，负责管理部分连锁店。在工作中，“市场专家”要与一线连锁店店长保持良好的关系，他们会频繁联系，通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了更好地促进这种交流、沟通，公司给所有连锁店店长配备了特殊的数码专线通话装置，保证他们能够迅速传递有关市场最新动态的数据。同样，各地连锁店也依据与“市场专家”交流所获得的信息来确定最终的订单。 其次，Zara在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当地各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做相应改动或用替代的面料来制作出新款。 ZARA的“采购专员”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要外购原材料还是自己生产，其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方，还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求。 ZARA设计团队喜欢到处“抄袭”最新时装周的潮流信息，同时又集中在一起办公，共同设计即将流行的款式、迅速更新当季的产品，讨论需用布料、大致成本、相关售价等问题，并尽快达成共识。更重要的是，团队中的每个人，都是独当一面的发言人。比如设计师需要经常与代表每季流行趋势的国际舞台保持接触，每周都推出新品；市场专家要通过公司特意配给其分管连锁店店长的专用手提设备，保持与一线的即时联系，掌握市场动态，确定订单和设计；连锁店长则掌控渠道信息并按需求按时订货等；采购人员具有独立的决策能力，在对全球纺织品市场有全面了解的基础上，确定那些能够保证质量、款式以及交货期的供应商并与其谈判，最终使货品及时供应；配送人员在了解库存情况的前提下，根据店长的要求保证商品供应，与设计团队分享意见并参与其中。 第三，Zara有专人到时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、时尚杂志、大学校园等地方和场所，观察影视明星、街头艺人、大街行人等，分析其中的流行元素和服装细节，通过收集这些信息,及时了解消费者的爱好,流行的生活方式等。 第四，Zara全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，以便在企划和设计新款服装时参考。 收集到所有这些流行信息后，由设计师/时装专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的设计团队会共同定出可行的设计方案。 2．采购与生产 为减少流通时间，ZARA的产品有80%在欧洲地区(生产成本较高)生产，只有20%的产品安排在亚洲(生产成本较低)生产。ZARA有自己的工厂，也有长期合作的外协缝制工厂。在衡量款式、生产成本和自有工厂实际情况后，ZARA才决定是否在自有工厂加工。 如果发到外协工厂加工,ZARA也全程控制与时尚相关的环节(如打版/裁剪/后整理)，只是把的缝制工作通过传送带运送到外协工厂缝制，而且在外包缝制的工厂中也有专人控制产品的质量。 对于一些基本的款式，会考虑把生产外包到亚洲等低成本国家，以减少生产的成本，当然缺点也是显而易见的——生产周期会加长。 3．产品配送 当产品生产完成后，通过地下传送带把产品传送到物流中心，再从物流中心把货品直配到店铺。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，Zara采取激光条形码读取工具(出错率不到0.5％)，它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。 每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，采用直配的模式。为加速物流周转，Zara总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。 物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地，直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地(一个较小的就在拉科鲁尼亚，另一个较大的在智利的圣地亚哥)运送到美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各专卖店。 4．终端销售和信息反馈 在终端销售店铺里，值得注意的是它的陈列。有的人评价ZARA是一流的形象，二流的产品，三流的价格，可见ZARA在选址和店面陈列的讲究。橱窗设计、家具等一般由总部专业团队统一规划以保证统一品牌形象，也让门店专心于顾客和销售。 经过大量培训的门店营业员经常对店内商品进行重新组合陈列，让店内每天都有一种新鲜感；上衣、裤子、皮包、配饰等搭配放在一起，减少因找不到合适的搭配带给顾客的痛苦，而是体验一站式购买的愉悦。 每个ZARA的店铺都有传送售卖情况信息的系统，每天专卖店通过该系统传送总部相关信息，供设计团队参考，还可以通过该系统下定单。 为了使设计和开发高效率地运行，ZARA在信息收集方面做了大量的工作，包括专门派人在大学校园、迪斯科舞厅和其他集会场所观察记录年轻时尚群体的穿着打扮，从专业机构、行业协会、时装发布会和其他专业媒体中广泛收集各种关于时尚的信息，将其分散于世界各地的商店与总部相连，等等。 ZARA的调控中心之一便设在公司的新区中。在一个大办公区里将近12个工作人员坐在电话边工作。ZARA可以听到法语、英语、德语、阿拉伯语、日语，当然还有西班牙语。这些工作人员负责不间断地收集来自世界各地的信息，这些信息显示了顾客的需求和需求的演变。 除了这个固定的工作组之外，流动的工作小组遍布全球。它们深入各个流行服装的聚集区——大学校园、夜生活场所等时尚区以观察人群的着装。所有信息以各种方式在第一时间传到拉科鲁尼亚。 综上所分析，Zara的成功主要体现在：沟通、物流和市场信息收集。部门之间的沟通，公司与零售商之间的沟通，设计师与顾客的沟通，对每个服装公司来说都是必不可少的。物流的充分利用代表着仓库成本的降低和店铺服装系列的完整。而市场信息的收集分析是最重要的，这也是中国服装企业最薄弱的环节。一个服装企业最大的财富不是资金，也不是独特的设计，更不是仓库中堆积的服装，而是对顾客需求的满足。如果做到这一点，就不会出现大多数服装公司都会出现的一个弊病：每季中只有几款服装销量好，而公司的收入也都只能依靠这几款服装来维持和发展。 ZARA的成功让国际服装品牌叹为观止，可以说ZARA的出现，迫使其他服装品牌也加快推动时尚的脚步，其SPA战略模式堪称服装品牌学习的榜样。设计时尚的ZARA橱窗Zara创于1975年，以快速、模仿时尚的竞争模式赢得广大市场，是SPA业务模式的典范。在过去的10年，保持营业额以20%—30%的速度快速发展。仅仅用了30年就超越同样来自欧洲的劲敌H&M，成为全球排名第二的服装零售商，仅次于美国的GAP。 2005年ZARA全球销售额67.41亿欧元，销售数量达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。同年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名。2007年6月，Zara母公司Inditex集团表示，靠着旗下Zara等3大主力品牌在西班牙、法国及中国的快速扩张，Inditex集团07年一季度净利润增长了33%，达到26.6亿美元。 在今天，ZARA这种快速发展的传奇已经在世界广为流传，并在中国更加成为企业发展的典型案例分析，我们在此也着重加以分析，也提示企业能够量力并能够从适合自身的角度来借鉴ZARA的品牌发展模式。 Zara的成功不是偶然的，她的成功是在对市场充分了解后的必然结果。Zara对于高科技的要求非常高，这样可以保持所有的设计师与每个店铺的经理进行每天的沟通，用以确认什么是市场需求的，什么不是。在公司内，所有的销售记录都是同步汇报。店铺内所出售的服装的详细资料都会在同一时间内回馈到总部。这样就可以在最短的时间内把店铺的货品补足，并及时把新货发到店内，节省了昂贵的仓库运作成本。在总部，所有的设计师和生产部、销售部、市场推广部、样衣部等五个部门一起工作，这样能够及时掌握全球店铺的市场需求情况。Zara的四百多个设计师每年会推出超过两万种设计，平均每周会换两次新货，高速的运作模式，使得店内的服装款式更换非常快速，店内的衣服极少会停留超过一个月，也使得所有的零售商消除了害怕与其他品牌款式相同的担心。 （一）SPA战略的运用造就了ZARA的“快速” ZARA开始只是西班牙一个名不经传的小公司，没有雄厚的资金和其他优越条件，但通过对供应链的垂直整合，使整个产品运作的速度紧跟时尚，把握了快速时尚行业的本质，逐渐形成了品牌的核心竞争力。而ZARA运营SPA最核心的竞争就是“快速”，企业所有的运作都以“快速”为宗旨，甚至为了速度不惜负担相对较高的采购和配送成本，从表中的数据可以直接体验ZARA的快速。 （二）SPA战略成功的关键——ZARA高效的供应链 ZARA的供应链包括了产品组织和设计、采购与生产、产品配送和销售与反馈四个主要环节，ZARA通过对整个供应链的垂直整合与配建，使每个环节紧凑流畅配合，使产品的流通速度提高到极致。 1、产品组织与设计 ZARA的产品不是“设计”或“开发”而是“组织与设计”，因为Zara的开发模式并不是原创性设计或开发，只是紧随引领时尚的大牌。 首先，ZARA的商品企划人员及设计师会经常参加世界各大时尚中心的高档品牌发布会，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感,捕捉新一轮流行的款式动向。ZARA拥有400多人的专业设计团队，该团队从米兰、巴黎等地收集时尚资讯，汲取灵感，每年设计将近40000款的新产品，公司从中选择12000～20000款投放市场。ZARA设计人员工作量极大，也有很多跳槽的现象，但对ZARA的影响不大，因为ZARA有序开展了“产品开发管理”。 在ZARA总部那栋洋溢着现代气息的大楼里，女装、男装和童装的设计师们分布于各个大厅。ZARA设计大厅如图1示。每个大厅都非常宽敞，相邻同事之间交流起来很方便，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，采购和生产计划人员坐在大厅的另一边。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。 ZARA推崇民主与创新的设计氛围，不设首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁。同时，ZARA鼓励设计人员从全球任何地方获取灵感，鼓励全球各个连锁店在设计过程中提出自己的意见。 ZARA的“市场专家”由经验丰富的职员担任，负责管理部分连锁店。在工作中，“市场专家”要与一线连锁店店长保持良好的关系，他们会频繁联系，通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了更好地促进这种交流、沟通，公司给所有连锁店店长配备了特殊的数码专线通话装置，保证他们能够迅速传递有关市场最新动态的数据。同样，各地连锁店也依据与“市场专家”交流所获得的信息来确定最终的订单。 其次，Zara在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当地各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做相应改动或用替代的面料来制作出新款。 ZARA的“采购专员”同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要外购原材料还是自己生产，其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方，还要监视产品在市场上是供大于求还是供不应求。 ZARA设计团队喜欢到处“抄袭”最新时装周的潮流信息，同时又集中在一起办公，共同设计即将流行的款式、迅速更新当季的产品，讨论需用布料、大致成本、相关售价等问题，并尽快达成共识。更重要的是，团队中的每个人，都是独当一面的发言人。比如设计师需要经常与代表每季流行趋势的国际舞台保持接触，每周都推出新品；市场专家要通过公司特意配给其分管连锁店店长的专用手提设备，保持与一线的即时联系，掌握市场动态，确定订单和设计；连锁店长则掌控渠道信息并按需求按时订货等；采购人员具有独立的决策能力，在对全球纺织品市场有全面了解的基础上，确定那些能够保证质量、款式以及交货期的供应商并与其谈判，最终使货品及时供应；配送人员在了解库存情况的前提下，根据店长的要求保证商品供应，与设计团队分享意见并参与其中。 第三，Zara有专人到时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、时尚杂志、大学校园等地方和场所，观察影视明星、街头艺人、大街行人等，分析其中的流行元素和服装细节，通过收集这些信息,及时了解消费者的爱好,流行的生活方式等。 第四，Zara全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，以便在企划和设计新款服装时参考。 收集到所有这些流行信息后，由设计师/时装专家和买手(负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的设计团队会共同定出可行的设计方案。 2．采购与生产 为减少流通时间，ZARA的产品有80%在欧洲地区(生产成本较高)生产，只有20%的产品安排在亚洲(生产成本较低)生产。ZARA有自己的工厂，也有长期合作的外协缝制工厂。在衡量款式、生产成本和自有工厂实际情况后，ZARA才决定是否在自有工厂加工。 如果发到外协工厂加工,ZARA也全程控制与时尚相关的环节(如打版/裁剪/后整理)，只是把的缝制工作通过传送带运送到外协工厂缝制，而且在外包缝制的工厂中也有专人控制产品的质量。 对于一些基本的款式，会考虑把生产外包到亚洲等低成本国家，以减少生产的成本，当然缺点也是显而易见的——生产周期会加长。 3．产品配送 当产品生产完成后，通过地下传送带把产品传送到物流中心，再从物流中心把货品直配到店铺。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，Zara采取激光条形码读取工具(出错率不到0.5％)，它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。 每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，采用直配的模式。为加速物流周转，Zara总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后8小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。 物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地，直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地(一个较小的就在拉科鲁尼亚，另一个较大的在智利的圣地亚哥)运送到美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各专卖店。 4．终端销售和信息反馈 在终端销售店铺里，值得注意的是它的陈列。有的人评价ZARA是一流的形象，二流的产品，三流的价格，可见ZARA在选址和店面陈列的讲究。橱窗设计、家具等一般由总部专业团队统一规划以保证统一品牌形象，也让门店专心于顾客和销售。 经过大量培训的门店营业员经常对店内商品进行重新组合陈列，让店内每天都有一种新鲜感；上衣、裤子、皮包、配饰等搭配放在一起，减少因找不到合适的搭配带给顾客的痛苦，而是体验一站式购买的愉悦。 每个ZARA的店铺都有传送售卖情况信息的系统，每天专卖店通过该系统传送总部相关信息，供设计团队参考，还可以通过该系统下定单。 为了使设计和开发高效率地运行，ZARA在信息收集方面做了大量的工作，包括专门派人在大学校园、迪斯科舞厅和其他集会场所观察记录年轻时尚群体的穿着打扮，从专业机构、行业协会、时装发布会和其他专业媒体中广泛收集各种关于时尚的信息，将其分散于世界各地的商店与总部相连，等等。 ZARA的调控中心之一便设在公司的新区中。在一个大办公区里将近12个工作人员坐在电话边工作。ZARA可以听到法语、英语、德语、阿拉伯语、日语，当然还有西班牙语。这些工作人员负责不间断地收集来自世界各地的信息，这些信息显示了顾客的需求和需求的演变。 除了这个固定的工作组之外，流动的工作小组遍布全球。它们深入各个流行服装的聚集区——大学校园、夜生活场所等时尚区以观察人群的着装。所有信息以各种方式在第一时间传到拉科鲁尼亚。 综上所分析，Zara的成功主要体现在：沟通、物流和市场信息收集。部门之间的沟通，公司与零售商之间的沟通，设计师与顾客的沟通，对每个服装公司来说都是必不可少的。物流的充分利用代表着仓库成本的降低和店铺服装系列的完整。而市场信息的收集分析是最重要的，这也是中国服装企业最薄弱的环节。一个服装企业最大的财富不是资金，也不是独特的设计，更不是仓库中堆积的服装，而是对顾客需求的满足。如果做到这一点，就不会出现大多数服装公司都会出现的一个弊病：每季中只有几款服装销量好，而公司的收入也都只能依靠这几款服装来维持和发展。 ZARA的成功让国际服装品牌叹为观止，可以说ZARA的出现，迫使其他服装品牌也加快推动时尚的脚步，其SPA战略模式堪称服装品牌学习的榜样。