虽以“中国亚马逊”自居，但当当网似乎离它模仿的对象越来越远，这家曾经的电子商务领域标志性企业，如今已失去了继续角逐的资格。
无论在美国还是中国，似乎规模越大的电商越难赚到钱，围绕于此的争论从未休止。
截至目前，存活最久的中国电商企业当当网(NYSE：DANG)于3月7日发布财务报告，2012年净营收为51.94亿元，同比增长44%，亏损则达4.44亿元，同比又有扩大之势。尽管有投资机构从中看到了积极因素，并给予“增持”评级，但当当网的股价仍在下降通道中，总市值从上市之初最高的26亿美元一路跌到目前的3亿美元左右。
而对比当当网一直号称模仿的美国榜样——亚马逊(NASDAQ：AMZN)，双方境遇简直冰火两重天。虽然亚马逊在2012年转盈为亏(3,900万美元)，第四季度的业绩也没能达到外界预期，但资本市场仍然看好其前景，股价走势相当坚挺，总市值近1,250亿美元，处于历史新高。
两家公司的境遇为何如此迥然不同?
实际上，无论对于什么样的企业，获得盈利的途径无非是开源节流，零售业尤其如此。既要格外关注毛利率的状况，也要合理控制其他成本的支出。否则，稍不注意，利润就很容易被吞噬。
亚马逊2012年的净营收为610亿美元，同比增长30%，毛利率则从2011年的22.4%提升至24.8%。在这种良好的经营态势下，公司从2011的盈利6.31亿美元转为微亏，的确事出有因——在研发和市场营销方面一共投入了近140亿美元。市场之所以并没有对转盈为亏作出负面反应，就是认可了亚马逊的这种积极投入，对公司的长远发展更为有利。
创立于1995年的亚马逊可谓是全球电商企业的鼻祖，初期也经历了无数质疑，尤其是在第一次互联网泡沫破灭的2000年，股价一度下跌超过80%。直到成立8年后，亚马逊才第一次实现盈利。不过，这家最早只是在网上卖书的公司从没有把自己仅仅看作“网上书店”，而是要做真正的电子商务。
在难熬的亏损时光里，亚马逊建立起了一流的IT基础设施和供应链系统，这对于之后降低运营成本都极为关键，尤其是在业务规模越做越大的情况下，更能看到明显的效果。
在创始人贝索斯的带领下，亚马逊始终引领行业前进潮流。从卖书开始不断扩展品类，而后又将平台向第三方商户开放，接着向企业用户推出了云服务(这甚至比Google更早)，又将电子阅读终端Kindle摆在了消费者面前(这甚至比苹果更早)。这一切都建立在一流的IT基础设施和供应链系统之上，这些投资，成为亚马逊大发展的推进器。
如今，亚马逊的重心则在电子出版物上。
之前，亚马逊的电子书销量完全要靠Kindle，而随着平板电脑市场的快速升温，公司又开发出针对iPad和其他Android系统平板电脑的Kindle应用，使其电子书的市场空间大大扩展。电子书销量的增长也帮助亚马逊改善了其他数字媒体业务，其电影、电视节目和数字音乐的销售同样增速很快，这意味着亚马逊不仅在侵蚀在线电影提供商Netflix的业务，也在抢夺苹果iTunes的市场份额。
再反观此岸的模仿者。当当网成立于1999年，一开始，创始人李国庆、俞渝夫妇就以“中国亚马逊”为目标，公开地全面模仿。但是，这家曾经以“全球最大的中文网上书店”自居的公司，熬过了成立更早的8848与亿国等电子商务先驱，却被一个个后来者们超越。
当当网专注于卖书之初，着力点在于大而全，很快便被2000年成立的卓越网打了一闷棍，后者以精选品种为突破口，在当时的市场上着实烧起了一把大火，抢了风头。之后在2004年当当网曾试水百货品类，但最终因多方面条件限制停止了这次扩张，而后来以3C产品切入、变成百货店的京东商城正是在这一年成立。此后几年，当当网都在向百货扩张这件事情上犹疑不决。
2009年～2010年，是当当网罕见的盈利时期，最重要的原因就是压缩了市场推广费用。而这两年正是市场竞争日趋激烈的关键时期，京东商城的销售额就在这一年超过了当当网。2010年12月10日当当网上市之日，作风强悍的京东商城又突袭对手的业务腹地，发动图书价格战。
价格战中当当网的劣势格外明显。对于京东商城来说，图书业务无足轻重，却能把当当网拖得疲惫不堪;而真要想在3C领域进行有力反击，当当网又实在有心无力。此后的两年多时间里，随着苏宁易购的入局，各种名目的价格战不断，当当网就再也没能实现盈利了，并且在规模上远远落后于竞争对手。
虽然当当网2012年第四季度的百货业务(自营加平台)总销售额达到11.5亿元，第一次超过图书的9.3亿元，董事长俞渝甚至表示“当当网的‘综合购物中心’转型已经实现”，但其业务规模已跟京东商城、苏宁易购等竞争对手不在一个量级上，2012年度13.9%的毛利率也远远不能保证其盈利，因为仅在仓储运输环节上就投入了7.4亿元，这还是在当当网没有自建配送体系的情况下。
李国庆多次声称，要盈利很容易，只需要将百货业务砍掉，只保留核心的图书业务。但不得不承认的是，在如今的中国电子商务市场格局中，当当网已经事实上退出了竞争舞台的中心，失去了继续角逐的资格。难怪不断有人断言，当当网的出路就是被某家巨头收购，否则很难再翻身。
从第一波电商企业的幸存者，走到如今的尴尬境地，当当网并非完全出于偶然。
其一，眼界和战略的局限。虽然当当网一直声称要做“中国的亚马逊”，但仅仅是在样子上模仿，并没有学到榜样身上的精髓，没有真正理解电子商务的本质。因此，所谓“模仿”的结果，反而离亚马逊越来越远，后者在IT基础设施和供应链系统上建立起的核心优势，当当网一样也没学到。在行业面临新的趋势时，当当网也不能及时察觉，只能越来越趋于平庸，成为别人超越的对象。
京东商城创始人刘强东在很长时间里被人视为“大嘴”，但不论说着或真或假的话，手里的重金却实实在在投向了IT基础设施和供应链系统。从这一点上看，京东商城倒是亚马逊的忠实模仿者。这也是刘强东敢于不断放出豪言的底气所在。
其二，执行层面的患得患失。无论是在向百货品类的扩张上，还是面临竞争对手的紧逼时，实际上当当网都有过先发制人的机会，但犹豫不决的最终结果只能是错失良机。毕竟，在这个变化很快的市场里，果决是一种需要勇气的能力，做决定不仅需要谋定而后动，也需要“快、准、狠”。
眼下就要断言当当网的结局，并不是一种科学的态度。但重新梳理它走过的路，对于很多模仿美国榜样的中国互联网企业来说，具有很强的现实意义——模仿并不可耻，关键在于神似而非形似，否则最终就得接受市场的惩罚。（新商务周刊）
