创始人回归一年之后，李宁正式宣布扭亏为盈。但对于李宁本人而言，要“构建持续盈利的系统，未来要更累了”。
3月17日，李宁有限公司宣布2015年全年业绩，2015年年度收入为70.89亿元，较2014年上升17%。年内经营溢利为1.57亿元，而2014年经营亏损6.43亿元。
2012年，李宁公司率先开始传统批发模式向零售为导向的快速反应商业模式转型，启动了耗资14亿-18亿元的“渠道复兴计划”，支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道。这场耗时耗钱的变革也导致李宁公司2012年起亏损三年，2015年初，李宁回归公司任职董事长。而CEO的职位，至今仍然在“寻找”中。
如今看来，李宁拯救了李宁。但是对于李宁而言，如何保持持续盈利才是更大的挑战。
“李宁是一个移动互联时代的专业运动品牌。”李宁如此定义自己创立的这家公司。
基于此，从产品上看，2016年将继续“围绕五大核心品类，开发符合运动需求的产品”。2015年李宁旗下五大核心品类驱动集团零售同比增长，其中篮球品类表现突出，零售额与去年同期相比整体增长了34%。
定位为专业运动，并不等于放弃运动休闲。“根据地区及消费者类别进一步区分细化产品搭配”的策略，未来李宁主品牌主要针对专业运动参与者，价格为低至中；而LNG价格为中偏高，走时尚商务路线，立足一线城市核心商圈；弹簧标则定位为运动休闲的快时尚，以二三四线城市为主。
渠道拓展上，销售点自2011年以来首次恢复增长，销售点净增加507至6133个，直营销售点净增313个，经销商销售点净增加194个。
根据2016年目标，李宁计划增加约300-500个的销售点，其中一半为直营店，直营门店占比提高，也有利于其了解消费者需求，迅速反应调整供货，建立起快速反应机制。
在传统批发模式中，品牌商并不关心消费者体验，而转型为专业零售商，消费体验越来越重要，2月28日，李宁首家主打消费者互动体验的品牌体验店落户上海大宁国际商业广场。事实上，耐克和阿迪达斯都在从品牌商转向零售商，借助各种体验店了解消费者需求。李宁也将积极推广旗舰店内跑步corner“李宁irun俱乐部”，增加消费者互动体验。
李宁同时指出，未来销售点将以低渗透率并且具有增长潜力的二三四线城市作为战略重点。这显然更符合李宁的产品定位，在李宁的细化产品策略中，李宁主品牌和弹簧标都是以低至中价位为主。除了核心品牌李宁牌外，李宁公司还拥有户外运动品牌AIGLE（艾高）以及运动时尚品牌Lotto（乐途），迎合不同的消费需求。
基于移动互联时代的创新，体现出来就是对电子商务的重视。2015年，李宁电商收入同比上升95%，电商业务的收入占集团总收入从去年的5%增长到9%，预计在未来三五年，将电商业务的收入占比提升至20%以上。“目前我们电商渠道的毛利比传统平台的毛利高一倍”。
目前李宁已与京东签署战略合作协议，初期以个别地区为试点，由其提供产品至门店的整体物流解决方案，优化库存及运营效率；借助后者打通李宁的线上线下的渠道，实时动态满足门店货品需求，进一步实现快速反应的供应链，这也是进一步实现从批发向专业零售模式转型。
据李宁介绍，产品订货会订单连续九个季度录得按年增长。2015年新品三个月售罄率提高了三个百分点，六个月售罄率提高了四个百分点，存货按年减少20%。这都意味着零售能力的提高。
不过，李宁的自我评价是，李宁公司正在从传统批发商向专业零售商转型，“以构建专业零售系统这个角度来看，只完成了30%”。
而且，外界环境正在起着微妙的变化。即便不考虑耐克和阿迪达斯这两个外资品牌，借助行业整体复苏的东风，安踏成为第一个过百亿的本土品牌，营收达111.26亿元，特步、匹克、361等虽然在营收上仍有较大差距却也虎视眈眈。
这意味着，要搭建一个专业零售体系并在激烈市场竞争中持续盈利，李宁需要做的还很多。
